Повышение эффективности деятельности СК, как и управление комплексом, осуществляется на трех уровнях: управленческом, корпоративном и на уровне предприятия.

Эффективность, получаемая СК в результате своей деятельности, зависит от многих составляющих и определяется согласно целевой функции

, Y ® → max,

где V – вариант развития комплекса;

Х – внешние и внутренние факторы воздействия, влияющие на формирование системы стратегического управления;

P – накопленный потенциал предприятий комплекса;

R – ресурсы, необходимые для осуществления инвестиционно-строительной деятельности;

Q – объем продукции, производимой СК, тыс. руб.;

I – привлеченные инвестиции;

А – ситуация внешней среды, в которой действуют предприятия СК.

Оценить, насколько успешно реализованы мероприятия инвестиционной стратегии на верхнем уровне, помогает расчет показателей региональной эффективности и выявление путей по ее увеличению.

К показателям отраслевой и региональной эффективности отдельного проекта относятся:

без дисконтирования :

Чистый доход;

Срок окупаемости;

Индекс доходности затрат;

Финансовая реализуемость проектов инвестиционной стратегии;

Потребность в дополнительном финансировании;

с дисконтированием:

Общая накопленная величина дисконтированных доходов;

Чистый дисконтированный доход,

Коэффициент эффективности инвестиции,

Срок окупаемости с учетом дисконтирования,

Индекс прибыльности,

Индекс доходности инвестиций,

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконтирования.

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый дисконтированный доход (NPV) соответственно рассчитываются по формулам

; (2.29)

, (2.30)

где r – ставка дисконтирования;

IC – объем инвестиций в проект;

k – год, на который рассчитывается NPV.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

, (2.31)

где i - прогнозируемый средний уровень инфляции.

Под индексом доходности инвестиции (IRR ) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:

IRR = r , при котором NPV = f (r ) = 0. (2.32)

Значение IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

Для определения величины IRR применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r 1 <r 2 таким образом, чтобы в интервале (r 1 ,r 2) функция NPV =f (r ) меняла свое значение с "+" на "–" или с "–" на "+". Далее применяют формулу

, (2.33)

где r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 1)>0 (f (r 1)<0);

r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 2)<0 (f(r 2)>0).

Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала (r 1 , r 2), а наилучшая аппроксимация с использованием табулированных значений достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т.е. r 1 и r 2 – ближайшие друг к другу значения коэффициента дисконтирования, удовлетворяющие условиям (в случае изменения знака функции с "+" на "–"):

r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r 1)=min r {f (r )>0};

r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r 2)=max r {f (r )<0}.

Путем взаимной замены коэффициентов r 1 и r 2 аналогичные условия выписываются для ситуации, когда функция меняет знак с "–" на "+".

Алгоритм расчета срока окупаемости (PP ) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя PP имеет вид:

PP =n , при котором. (2.34)

Индекс прибыльности (PI ) рассчитывается по формуле

. (2.35)

Коэффициент эффективности инвестиции (ARR ) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах). Средняя величина инвестиции находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны; если допускается наличие остаточной или ликвидационной стоимости (RV ), то ее оценка должна быть исключена.

. (2.36)

Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса-нетто).

Для расчета показателей региональной эффективности используется методика накопленного эффекта за расчетный период использования инвестиционного проекта (cash - flow ). Эта методика заключается в следующем:

1. Рассчитывается денежный поток от операционной деятельности по годам использования инвестиционного проекта.

2. Рассчитывается сальдо инвестиционной деятельности как алгебраическая сумма притоков и оттоков денежных средств, обусловленных реализацией инвестиционного проекта.

3. Рассчитывается база налогообложения и налоговых вычетов по каждому сроку использования инвестиционного проекта.

4. Рассчитывается размер ежегодного взноса в счет погашения кредита.

5. Рассчитывается суммарное сальдо денежного потока по инвестиционной и операционной деятельности по каждому году использования инвестиционного проекта.

6. Рассчитывается сальдо накопленного денежного потока от операционной и инвестиционной деятельности с нарастающим итогом, начиная с «нулевого года», когда были произведены инвестиционные затраты, и кончая последним годом использования инвестиционного проекта.

7. Рассчитывается накопленный эффект за весь срок использования инвестиционного проекта.

где Эн i – суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности по каждому конкретному году использования инвестиционного проекта, руб.

, (2.38)

здесь д i – чистый доход от операционной деятельности за i -й год использования инвестиционного проекта, включающий сумму чистой прибыли и амортизации, руб.;

Ски – сальдо притоков и оттоков по каждому году инвестиционной деятельности предприятия, руб.

Суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности, или чистый доход от реализации инвестиционного проекта, включает сумму чистой прибыли и амортизации за вычетом инвестиционных затрат. Чистая прибыль при этом рассчитывается как разность между прибылью от операционной деятельности и величиной налогов, уплачиваемых из прибыли в бюджет.

Количество инвестиций на 1 руб. готовой продукции

К инв = IC / V , руб. (2.39)

Вышеперечисленные показатели используют для оценки эффективности одного проекта, т.е. эффективности уровня предприятия.

Для корпоративного уровня эффективность определяется как суммарная эффективность реализации всех проектов в рамках инвестиционной стратегии для объединения строительных предприятий.

Кроме того, для оценки эффективности инвестиционной стратегии на корпоративном уровне используют показатель – темп прироста эффективности производства Э прироста.

Э прироста = , %, (2.40)

где Ц i – цена единицы строительного объема;

А i 1 – объем производства строительного предприятия после осуществления инвестиционного процесса;

A i 0 – объем производства строительного предприятия до осуществления инвестиционного процесса;

С i o , C i 1 – себестоимость продукции предприятия строительного комплекса соответственно до и после реализации инвестиционного проекта;

N – количество предприятий, входящих в строительный комплекс;

, – коэффициенты эффективности производства отдельного вида продукции одного предприятия СК соответственно после и до реализации одного инвестиционного мероприятия. По сути дела эти коэффициенты отражают рентабельность производства отдельного вида продукции.

Вернемся к показателям эффективности для уровня управления.

Суммарный экономический эффект для региона равен сумме показателей региональной эффективности каждого инвестиционного проекта, реализованного в рамках стратегии развития.

Э reg = , (2.41)

где Э reg – суммарный экономический эффект для региона, руб.;

Э рег i – региональная эффективность i -го инвестиционного проекта, руб.;

n – число инвестиционных проектов, реализуемых в регионе а рамках инвестиционной стратегии.

Показатели региональной эффективности отражают эффективность мероприятий инвестиционной стратегии с точки зрения соответствующего региона с учетом влияния реализации планируемых инвестиционных проектов на деятельность предприятий региона, социальную и экологическую обстановку в регионе, доходы и расходы регионального бюджета.

Расчет базовых показателей региональной эффективности предполагает учет экстерналий – экономических и внеэкономических последствий, возникающих во внешней сфере при производстве товаров, но не отраженных или отраженных не полностью в их рыночных ценах, а также общественных благ – некоторых работ, продуктов или услуг, потребление которых одним субъектом не препятствует их потреблению другими.

При расчете оценочных показателей региональной эффективности денежные поступления от операционной деятельности рассчитываются исходя из объема продаж и себестоимости продукции. Дополнительно в денежных потоках от операционной деятельности учитываются внешние эффекты, например, увеличение или уменьшение доходов сторонних организаций и населения, обусловленное последствиями реализации проекта. К внешним эффектам относятся экстерналии и общественные блага.

Дополнительный эффект Э д, получаемый в смежных отраслях, а также социальные Э с и экологические Э э эффекты учитываются только в рамках региона.

Стоимостная оценка производимой продукции и потребляемых ресурсов осуществляется с учетом региональных особенностей.

При расчете показателей отраслевой эффективности рекомендуется учитывать, что предприятия, участвующие в реализации инвестиционных проектов, могут входить в состав более широких структур: отрасли или подотрасли народного хозяйства, совокупности предприятий, образующих единые технологические цепочки, финансово-промышленные групп, холдингов или группы предприятий.

Суммарная региональная эффективность Э рег рассчитывается по формуле

, (2.42)

где n – число инвестиционных проектов, реализуемых в рамках инвестиционной стратегии. Для предприятий в рамках инвестиционной стратегии эффективность от ее реализации слагается из суммы эффектов от деятельности каждого строительного предприятия, входящего в состав СК. Оценка эффективности реализации инвестиционной стратегии рассчитывается с помощью следующих показателей.

Коэффициент интенсивности строительных инвестиций , характеризующий соотношение объемов инвестиций в нестроительную сферу и в строительную отрасль.

K инт =(I - I стр )/ I стр , (2.43)

где I – валовой объем инвестиций в экономику региона;

I стр – объем инвестиций в развитие СК, руб.

Коэффициент освоения инвестиций показывает объем строительных инвестиций на единицу прироста продукции.

I осв = I стр /(V i - Vo ) ,руб., (2.44)

где I стр – объем инвестиций в строительный комплекс региона; руб.;

V i , V o – объем продукции предприятий строительного комплекса соответственно после и до реализации мероприятий инвестиционной стратегии.

Кроме того, для оценки эффективности реализации стратегии развития используется ряд дополнительных абсолютных показателей, таких как социальный эффект, выражающийся в количестве вновь созданных рабочих мест, создании дополнительных койко-мест в больницах, ученических мест в общеобразовательных школах, мест в клубах и домах культуры, мест в дошкольных учреждениях, посещений в смену в поликлиниках, количестве семей, улучшивших свои жилищные условия.

Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона Э ис.

Э ис = Э ип i × Q i , (2.45)

где Э ис – интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии в регионе, руб.

Э ип i – экономический эффект от реализации i -го мероприятия инвестиционной стратегии, руб.

Q i – доля инвестиций в i -е мероприятие в общем объеме инвестиций в развитие.

Экономический эффект для инвестора определяется с помощью метода cash - flow и рассчитывается в бизнес-плане инвестиционного проекта.

Таким образом, сформирована система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях

	Управлен-ческий уровень	Показатель	Обозна-чение	Формула
	Территори-альный уровень	Региональная эффективность i -го мероприятия	Э рег
		Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона		Э ис = Э ип i × Q i
		Суммарный экономический эффект для региона	Э reg	Э reg = ,
		Коэффициент интенсивности строительных инвестиций		K инт =(I - I стр )/ I стр
		Коэффициент освоения инвестиций		К осв = I стр /(Vi - Vo )
	Корпоратив-ный уровень	Темп прироста эффективности производства	Э прироста	Э прироста =
	Уровень предприятия	Чистый накопленный эффект от реализации проекта (чистый дисконтированный доход)
		Общая накопленная величина дисконтированных доходов
		Индекс доходности инвестиций
		Срок окупаемости инвестиций		PP=n, при котором .
		Кол-во инвестиций на 1 руб. готовой продукции	К инв	К инв = IC / V
		Индекс прибыльности
		Коэффициент эффективности инвестиций

Повысить эффективность деятельности строительного предприятия как основной составляющей строительного комплекса можно двумя способами: за счет сокращения потерь и за счет высвобождения дополнительных резервов. Можно выделить два вида потерь: временные и затратные.

Основные способы сокращения временных потерь путем реализации инвестиционной стратегии с использованием инструмента инвестиционной политики

Рассмотрим основные варианты развития предприятия (рис. 2.12):

1. Вариант В-1, «неэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, которые получаются исходя из условий данного варианта, т.е. кризисных условий деятельности и несбалансированности всех факторов, влияющих на эффективность деятельности строительной организации.

Таким образом, период строительства будет равен:

Т= t норм + t пот + St пот. (2.46)

2. Вариант В-2, «малоэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, возникающих оттого, что развитие предприятий носит локальный характер, из-за слабого взаимодействия среды ФКВ со средой ФПВ и практически отсутствием взаимодействия с внутренней средой предприятия, St пот =St несовп.

В этом варианте период строительства равен:

Т= t норм + t пот + St несовп (2.47)

3. Вариант В-3, «рациональное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, и времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t норм.

Т= t норм + t пот. (2.48)

4. Вариант В-4, «максимальное развитие». В этом варианте период строительства равен нормативному времени строительства, заложенному в бизнес-проекте, t норм. Таким образом, возникают даже дополнительные резервы времени за счет сокращения планируемых потерь t пот.

Т= t норм. (2.49)

Как видно на рисунке, различное время строительства в различных вариантах при равном периоде окупаемости дает разное время наработки на эффект и, следовательно, разную сумму выручки от реализации проекта S i .

Сумма S 4 будет максимальной, S 1 – минимальной.

Эффект от сокращения временных потерь Э t возникает при сравнении S различных вариантов с S идеального варианта S 4=S max .

Э t = S max –Si.

S 3 ® S max .

Рис. 2.12. Жизненный цикл объекта строительства при различных вариантах развития предприятия

Основными способами сокращения временных потерь за счет инвестиционной политики являются следующие:

1. Формирование законодательного механизма, позволяющего минимизировать время пути прохождения средств от инвестора исполнителю проекта.

2. Учет всех возможных потерь на стадии бизнес-проектирования.

3. Учет факторов прямого и косвенного воздействия при разработке инвестиционных программ.

4. Грамотное распределение инвестиционных средств между отраслями. При выполнении этого условия ФКВ окажут положительное воздействие на развитие строительной отрасли.

Основные способы сокращения затрат путем использования инструмента инвестиционной политики

На стадии проектирования

1. Наличие развитой инфраструктуры формирования инвестиционной политики предполагает оптимизацию процесса бизнес-планирования. Применение отработанного механизма бизнес-планирования в условиях определенного региона позволяет снизить время на один проект, следовательно, снизить цену бизнес-проектирования, повысить доверие инвесторов к качеству проекта. Это даст снижение времени на принятие решения об инвестировании (эффект DS ср, возникающий в процессе реализации проекта за счет изменения внешних условий, например, уровня инфляции, ставок налогов и пр. по сравнению с прогнозируемыми).

2. Изучение возможных объектов финансирования в рамках инвестиционных программ позволяет иметь максимально точную информацию об объекте инвестирования и, следовательно, использовать более эффективные инструменты и виды инвестиционной деятельности (эффект DS инф).

На стадии осуществления проекта

Использование гарантийных механизмов правительства региона и государственных гарантийных механизмов позволит:

1) вовлечь в инвестиционный процесс строительные организации, устойчивые, но не имеющие в нужном объеме обеспечение под кредиты (эффект DS гар);

2) привлечь к инвестиционному процессу дополнительных инвесторов на более выгодных для исполнителя проекта условиях, оказание дополнительных банковских услуг, кредитование по более низкой процентной ставке (эффект DS доп, DS проц).

На стадии окупаемости

Создание целевых инвестиционных программ позволит значительно расшить и найти новые рынки сбыта, т.е. получить эффект DS сб, при наличии спроса, за счет выхода на максимальную мощность снизить срок окупаемости проекта (эффект DSt ок).

Комплексное воздействие основных составляющих инвестиционной политики даст интегральный эффект от реализации инвестиционной политики Э инв.

Э инв =+ DS сб + DSt ок + DS проц + DS ср + DS инф. (2.50)

Разработка и эффективное применение новых составляющих инвестиционной политики повлечет за собой изменение в сторону увеличения интегрального эффекта и, как следствие, окажет положительное воздействие на весь строительный комплекс в целом.

Предыдущая

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

Стратегию минимизации издержек производства;

Стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

Стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно – чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

Стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

Стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

Имитационное программирование НИОКР;

Стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР – одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п.

При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем – на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ.

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. Иными словами, под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного показателя эффективности. Показатель эффективности должен :

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений.

Однако сложность экономических стратегий не позволяет выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы показателей стратегической эффективности :

Показатели внешней эффективности;

Показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого оно может развиваться.

Показатели доля рынка и темпы роста рынка неразрывно связаны с понятием емкости рынка , который можно определить как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной конкурентоспособности .

Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли .

Другим распространенным критерием является показатель объема продаж . Показателем стратегической эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной чистой дисконтированной прибыли , внутренней нормы окупаемости и производных от них показателей. Также часто используется показатель темпов роста реальных активов или собственного капитала .

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно зависит or тою, насколько принимаемые сегодня уп­равленческие решения учитывают :

а) потенциальную степень неста­бильности внешней среды фирмы;

6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;

в) инвестиционные возможности фирмы поддер­живать длительное время высокий уровень конкурентного преиму­щества.

Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутрен­ней среде фирмы осуществляется с использованием известных мето­дов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвести­ционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспекти­ве. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элемен­тами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ре­сурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фир­мы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов произ­водства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения ин­вестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Та­ким критерием должна стать величина прироста уров­ня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспе­чивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.

Наибольшую сложность представляет оценка степени адаптивно­сти стратегического потенциала фирмы, поскольку она определяется не только внутренними, но и внешними воздействиями. В первую очередь такое воздействие возникает со стороны спроса на продук­цию фирмы. Изменчивость параметров спроса обусловлена комплек­сом причин экономического, политического, демографического, со­циально-культурного характера. На адаптивность стратегического по­тенциала фирмы влияет также конъюнктура, складывающаяся на рынках материальных ресурсов всех видов, финансовых рынках, рын­ках труда, информации, услуг. С другой стороны, адаптивность стра­тегического потенциала фирмы находится под косвенным влиянием предложения конкурентами товаров, аналогичных товарам фирмы или их заменителей, и предложения товаров и услуг на рынках ре­сурсов всех видов.

Это означает, что, как и всякая система, стратегический потен­циал фирмы обладает предельными возможностями адаптации к из­меняющимся условиям производства (закономерность эквифинальности системы). Наличием таких предельных возможностей адапта­ции обусловлена возникающая периодически потребность в техни­ческом перевооружении и реконструкции предприятия, обновлении или повышении уровня квалификации его персонала, изменении стратегического набора зон хозяйствования, изменения парадигмы бизнеса.

Другим фактором, влияющим на экономическую эффективность, является зависимость фирмы от интенсивности кооперирован­ных связей фирмы с поставщиками различного рода ресурсов. Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставок необходимых ресур­сов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так и полноты и своевременности этих поставок.

Наконец, наиболее важный вопрос, какова сте­пень возможного риска принимаемых решений. Необ­ходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно ма­ла. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.

Таким образом, опираясь на мировой опыт корпоративного хозяйствования, исследуемый во многих зару­бежных и ряде отечественных науч­ных работ можно выделить следующие подходы к оценке эффективности экономической стратегии.

1.Подход, связанный с теорией финансового ме­неджмента.

2.Подход, связанный с обеспечением конкурентных преимуществ. При этом потенциал конкурентоспособности не отождествляется с показателями текущей прибыли, а рассматри­вается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих долгосрочные пре­имущества компании на рынках. Среди этих факторов важнейшими считаются:

Ка­чество (потребительские характеристики) и цена строительной продукции, работ и услуг;

Инновационный по­тенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;

Наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей со­хранение или рост объемов продаж;

Наличие корпоративной культуры.

Важнейший показатель кон­курентоспособности - доля продаваемых фирмой товаров (услуг) в общем объеме продаж ана­логичной продукции. Значение данного пока­зателя во многом зависит от способности компании гибко и оперативно реагировать на из­менение рыночных условий хозяйствования. Главное положительное качество рассматриваемого подхода - увязка эффек­тивности деятельности организации с оптимиза­цией межкорпоративных и внутрикорпоратив­ных связей, с подбором "наиболее ценных" (в плане создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с по­ставщиками, сбытовиками и покупателями. Проводя перестановки, совершенствуя или, ис­ключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспо­собность компании.

3. Подход, связанный с теорией трансакционных издержек.

Данный подход концентрирует внимание на возможности разных форм экономии отдельных организаций на основе за­ключения долгосрочных контрактов, регулиру­ющих совместную деятельность. Сама контрактация как процесс достижения взаимо­выгодных межорганизационных договоренностей стоит определенных средств ("трансакционных издержки"). Однако много­сторонний эффект долгосрочной системы кон­трактного регулирования совместной деятель­ности (например, в сфере поставок, сбыта и т.д.) может существенно пре­высить трансакционных издержки, связанные как с разработкой первоначального кон­тракта, так и с его корректировкой в связи с ме­няющимися условиями внешней среды.

В соответствии с теорией трансакционных издержек в качестве наиболее важного инте­грационного фактора выступают специфические активы взаимодействую­щих организаций, т.е. конкретные характерис­тики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау), обеспечивающие эффектив­ность кооперации.

4. Подход, направленный на формирование взаимовы­годных долгосрочных деловых отношений.

В послед­ние годы в экономике страны наблюдается отход от тради­ционной практики постоянной смены поставщиков (в погоне за минимальной ценой). Создаются устойчивые кооперационные связи с поставщиками и потребителями как дол­говременными партнерами.

Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.

Системы оценки успешности маркетинговой стратегии разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок» .

В целях совершенствования маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.

Как показал анализ, у маркетологов нет единства по этому вопросу. Ряд ученых считают, что эффективность маркетинговой политики по отношению к конкретному предприятию (отрасли, группе отраслей) складывается из результатов совершенствования производственно-сбытовой деятельности по следующим основным направлениям: оптимальное использование потенциала рынка, в том числе для нового продукта; повышение достоверности прогнозных оценок; нахождение сегмента рынка данного товара; повышение точности анализа сбалансированности рынка и др. Однако, дать комплексную количественную оценку по данным направлениям затруднительно .

М. Туган-Барановский, Л.В. Балабанова предлагают оценивать эффективность маркетинга по следующим направлениям: покупатели, маркетинговые интеграции, адекватность информации, стратегическая ориентация, оперативная эффективность . При этом они не определяют систему показателей оценки этих направлений и алгоритм расчета эффективности оценки маркетинга и модель расчета сводного показателя эффективности).

Большинство практиков, как показал опрос американских фирм, утверждают, что эффект маркетинговой деятельности заключается в росте объемов продаж и прибыли. Однако, на конечные результаты влияют кроме маркетинга и другие составляющие потенциала предприятия - менеджмент, кадры, производственные возможности (оборудование, технология), финансы, поэтому такая оценка является слишком упрощенной. Г. Ассель предлагает оценивать эффективность маркетинговой деятельности, как эффективность затрат на маркетинг. При этом с помощью экономико-статистических методов исследуется зависимость между затратами на маркетинг и результатом - объемом продаж или прибылью . Нам представляется, что такой метод оценки - это оценка эффективности затрат, а не самой маркетинговой деятельности.

М. Мак-Дональд утверждает, что эмпирический подход предпочтительнее, чем количественный, основанный на статистической проверке узких дедуктивных гипотез. Он приводит результаты исследования начала 90-х, проводившегося в Англии, некоторых европейских странах и США. Анализ эффективности маркетинга проводился по следующим направлениям: внутреннее отношение менеджмента компаний к маркетингу (его определение, роль и функции); организация этой деятельности (вовлечение в процесс стратегического планирования, уровень координации и информационного обмена между функциями маркетинга); практическое исполнение функций маркетинга (использование маркетинговых исследований, планирование, участие в разработке новых товаров и т. д.). Мак-Дональд в упомянутом выше исследовании замечает, что для того, чтобы достичь безупречного маркетинга в Великобритании, требуются всего три вещи: совершенствование информационной системы; измерение и мониторинг эффективности маркетинговой деятельности; инвестиции в обучение и развитие персонала .

Таким образом, наука пока не выработала методических основ комплексной оценки эффективности маркетинга, доступной для практического использования в аналитической работе предприятий и консалтинговых служб.

Вопрос оценки эффективности маркетинга может решаться следующим образом. Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга - исследование рынка, сегментирование рынка и выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара, разработка эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, осуществление гибкой ценовой политики, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

Однако оценить выполнение этих функций маркетинга и функций управления маркетингом можно только с помощью экспертной оценки. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга предприятия.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии должен базироваться на расчете в динамике показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

1. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме, %.

2. Отгруженная продукция, ден. ед.

3. Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), ден. ед.

4. Расходы службы маркетинга, ден. ед.

5. Интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

6. Коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Приведем пример оценки эффективности стратегии фирмы.

Основная цель проекта – строительство современного, оборудованного новейшими технологиями плодоовощного распределительного терминала с целью использования последнего как для собственных нужд компании, так и для сдачи части складских помещений в аренду. В ходе разработки стратегии были проведены маркетинговые исследования российского рынка фруктов и овощей методом кабинетных исследований, были использованы строительные сметы и сводные расчеты стоимости строительства, оборудования и прочих инвестиционных затрат.

Компания ставит стратегической целью развитие следующих самостоятельных направлений деятельности:

Торгово-закупочная деятельность;

Строительство и управление терминалами;

Логистика судовладельческая;

Создание логистической цепочки по хранению, сортировке, упаковке, переработке, доставке и реализации российской сельскохозяйственной продукции.

В отношении конечных потребителей компания «Sunway» использует стратегию недифференцированного маркетинга – такое направление деятельности на рынке, при котором компания игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Компания скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Использование этой стратегии обусловлено тем, что плодоовощная продукция является товаром массового спроса, незначительные различия могут наблюдаться лишь в объеме потребляемой продукции (сегментация по возрасту, полу, географическому положению и доходу). Экономия затрат достигается путем массовых систем товародвижения и продвижения.

Сбытовая политика компании направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей покупателей с учетом фактора давления со стороны конкурентов, поскольку если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Компания реализует свою сбытовую политику с помощью косвенных каналов товародвижения – использование независимых оптовых (дистрибьюторы и дилеры) и розничных посредников, к которым товар перемещается от компании с целью реализации его конечным потребителям. Исключение составляет прямая реализация продукции непосредственно с судов в порту Санкт-Петербурга.

Ценовой анализ выявил, что оптовые цены компании ниже цен основного конкурента. Стратегия лидерства по цене на плодоовощном рынке является ключевой при условии надлежащего качества продукции.

Основной доход компания получает от торгово-закупочной деятельности, внося активный вклад в создание в России цивилизованного фруктового рынка.

Общая стоимость инвестиционного проекта составляет 22 124,7 тыс. долл. США.

Объем потребных финансовых ресурсов составит 20 427,2 тыс. долл.

Срок привлечения кредитных ресурсов – 7 лет.

Кредит предоставляется 2-мя траншами, возврат кредита осуществляется с третьего года реализации проекта равными долями. Процент за пользование кредитом начисляется ежегодно. Процентная ставка по кредиту составляет 9,5% годовых. Ставка дисконта принята в расчетах на уровне 15%.

Источником дохода плодоовощного распределительного терминала являются: выручка от предоставления сторонним организациям складских мощностей терминала; доход от реализации плодоовощной продукции. Ежегодное увеличение выручки от сдачи площадей терминала в аренду составляет 6%. Значительный резерв в экономии видится в снижении транспортных расходов (снижении затрат на фрахт, грузоперевозки автомобильным транспортом), использовании в качестве энергоносителя природного газа.

За исключением амортизационных отчислений и процентов за используемые финансовые ресурсы, наибольший удельный вес в структуре затрат терминала имеет заработная плата его работников.

Общая сумма процента за пользование привлеченным капиталом, без учета дисконта, составит 6 159,5 тыс. долл.

Расчетные показатели эффективности проекта следующие (табл. 1).

Таблица 1.

Критерии эффективности экономической стратегии

Таким образом, проект является финансово реализуемым, эффективным для Компании и прибыльным для участников.

Решение Компании о строительстве распределительного терминала является очень актуальным, что подтверждают складывающиеся рыночные условия, а именно:

· значительный рост спроса на плодоовощную продукцию (величина роста рынка свежих импортных фруктов, начиная с 2003г., составляет 15-20%, рынка овощей – 5-6% в год; согласно проведенным маркетинговым исследованиям, темпы роста как рынка свежих импортных фруктов, так и рынка овощей, на протяжении срока реализации проекта сохранятся), обусловленный не только ростом благосостояния потребителей, но и активной пропагандой здорового образа жизни, проводимой государственными и социальными институтами;

· наблюдающаяся в последнее время тенденция вытеснения городских овощебаз за пределы города, что связано с несколькими причинами, а именно:

Проводимая Правительством Санкт-Петербурга политика по перепрофилированию центральных территорий в жилую и общественно-деловую зоны и, как следствие, перенос промышленных предприятий в промзоны.

Необходимость снижения грузового автомобильного потока в пределах мегаполиса.

Повышением уровня социальной безопасности, что соответствует, в том числе, и антитеррористической политике, проводимой государством.

Следующие принципы могут стать ос­новой нового подхода к измерению эффективности экономической стратегии.

Лучше меньше, да лучше: необходимо сконцентрироваться на измерении нескольких ключевых показателей.

Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необхо­димыми для формирования долгосрочного успеха, - ключевы­ми движущими факторами бизнеса.

Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.

Критерии оценки должны быть разработаны на всех организа­ционных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчи­вая обслуживающим персоналом.

Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в еди­ный индекс для предоставления достоверной обобщенной оцен­ки эффективности.

Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.

Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2005

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2003

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2003

4. Рюли Э., Саша Л. Шмидт Исследование стратегических процессов в организации. – М.: «Экономикс», 2007

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2006

Описание работы

Стратегический менеджмент – область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.
Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса (рисунок 1):
В каком положении предприятие находится в настоящее время;
В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
Каким способом достигнуть желаемого положения?

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..……3
1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Теоретические основы стратегического менеджмента
1.2 Основные задачи стратегического менеджмента…………………………7
1.3 Роль эффективности в стратегическом менеджменте…………………...11
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 Виды оценки эффективности в стратегическом менеджменте…………25
2.2 Показатели эффективности стратегического менеджмента……………...33
2.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента………..48
3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РМК»
3.1 Определение миссии организации…………………………….…….…..57
3.2 Стратегический анализ ЗАО «РМК»……………………………...……62
3.3 Оценка эффективности стратегического менеджмента ЗАО «РМК»…
Выводы и предложения…………………………………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………

Файлы: 1 файл

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность

Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Четвертая задача – реализация стратегии. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Пятая задача – оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие четыре задачи решаются неоднократно, они пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.

1. Роль эффективности в стратегич еском менеджменте

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.

В данном случае закономерен вопрос, насколько организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то вы как руководитель должны заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

Под эффективностью в стратегическом менеджменте понимается, сложная многогранная категория, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

• приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
• принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
• основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента?

В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, можно получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

1. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Виды оценки эффективности в стратегическом менеджменте

Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы менеджеров всех уровней. Эффективность управления - относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Показатели эффективности могут иметь как количественные, так и качественные характеристики. Таким образом, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена, в конечном счете, через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики .

Организации существуют для реализации определенных целей и, если эти цели достигнуты, то можно говорить об эффективности постановки задач и реализации стратегии. Однако при этом необходимо оценить также и качество стратегических решений в процессе стратегического анализа, определения миссии и целей, разработки соответствующей им стратегии. Обобщение результатов позволит оценить эффективность стратегического менеджмента в целом.

Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления; эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет экономическую, статистическую и математическую интерпретации. Исходя из основных положений менеджмента и его функциональных подсистем, содержащихся в них теорий, законов и правил, в качестве методологических подходов при оценке эффективности можно принять следующие пять направлений:

• логико-управленческое, ориентированное на рационализацию, целесообразность и оптимальность действий;
• статистико-математическое - поиск и подтверждение закономерностей на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; финансово-экономическое - экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;
• социально-психологическое - создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и социально-психологического климата; специфико-производственное - отражает производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы. Правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции.

Теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для проведения оценки управленческих решений. Таким образом, в отношении системы управления необходимо применить комплексный подход к выбору критериев эффективности с учетом их дифференцированности по методическому направлению оценки эффективности, которые могут быть определены в соответствии с целями и миссией организации, выбранной философией управления и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем.

2.2 Показатели эффективности стратегического менеджмента

Мониторинг, контроль и оценка реализации стратегии - один из самых важных этапов стратегического управления. Данные об уровне и динамике показателей, характеризующих эффективность стратегического менеджмента создают базу для использования математико-статистических и экономико-математических методов оперативного прогнозирования уровня различных показателей. Один из подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом, в узком смысле отражает результативность собственно управленческой деятельности. В обоих смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие и частные показатели экономической и социальной эффективности.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть следующие: степень выполнения заказов; доля объема продаж фирмы на рынке. Частными показателями являются: своевременность и полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления в узком смысле характеризуют следующие показатели:

• эффективность управления (доходы организации, соотнесенные с затратами на содержание аппарата управления) - обобщающий показатель; доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации;
• доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации;
• норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления).

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. Для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других используется обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость), на уровне отрасли - производительность труда, на уровне предприятия - прибыль.

На наш взгляд, степень обоснованности ряда теоретических положений была бы выше в случае их иллюстрации на практических примерах . Это замечание относится к описанию действия механизма управления процессами формирования и реализации стратегии развития, а также процесса согласования мероприятий, осуществляемых в рамках внутреннего и внешнего маркетинга региона. Следует отметить постановочный характер отдельных предложений, выдвинутых в монографии. Так, было бы целесообразно конкретизировать предложение по совершенствованию статистической отчетности , отражающей реализацию стратегии развития региона. Заключительный параграф монографии, посвященный оценке эффективности реализации стратегии развития в регионах, можно было бы расширить за счет увеличения круга анализируемых показателей.  

Эффективность реализации стратегии  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням  

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура , которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации самой компании в целом или отдельных ее членов.  

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство. Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.  

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное - это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей.  

Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам , этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и оперативные единицы и эффективной реализации стратегии в повседневной практике. Руководители среднего и низшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессом в своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.  

Книга известных американских ученых посвящена основным задачам стратегического менеджмента в условиях конкурентной борьбы между различными компаниями в условиях постоянно развивающегося рынка . Рассматривается стратегический план как набор стратегий, разработанных разными менеджерами обосновывается необходимость объединения работников в единую команду с целью эффективной реализации стратегии приводятся методы анализа конкурентоспособности стратегии.  

Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления , но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии . Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу , а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством , а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры . Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии , который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления.  

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании . Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням эффективность реализации отдельных стратегических программ степень достижения поставленных стратегических целей степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.  

Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням  

Когда в ходе поиска выявляются конкретные варианты, появляется более точная, менее сгруппированная информация, которая может вызвать сомнения в правильности первоначального выбора. Поэтому эффективная реализация стратегии требует обратной связи.  

Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями . Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.  

Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности . Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда  

Далее необходимо помнить о соответствующем обучении задействованных лиц и осмыслении ими концепции. Осмысление достигается закреплением темы Сбалансированная система показателей в перечне проблем деятельности предприятия . При этом один из возможных методических шагов может состоять в опросе менеджмента, чего он ожидает от эффективной реализации стратегии. Второй подход к осмыслению состоит в определении позиций предприятия при успешном выполнении стратегии . Таким образом, очевидными становятся потребности в дальнейших действиях, а также различные мнения и оценки участников и тех, кто попадет в зону действия проекта.  

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику , отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.  

Ориентация управляющих и специалистов компании на решение стоящих актуальных задач финансовое оздоровление дочерних обществ компании перевод компании на более эффективный режим хозяйственной деятельности на основе консолидации финансового потока обеспечение финансирования инвестиций в новые высокоэффективные проекты, связанные с реализацией стратегии роста компании хранение необходимого текущего и инвестиционного финансирования существующего производства как единственного в настоящее время и в ближайший период компании поддержание курса акций и дивидендов компании на уровне, обеспечивающем инвестиционную привлекательность компании.  

Следующее концептуальное положение обосновано в третьем разделе монографии. Речь идет о разработке базирующейся на теоретической посылке стратегия развития региона есть экономический товар концепции маркетинга стратегии развития региона, которая включает в себя совокупность теорий, общих и специальных принципов, технологий и инструментов маркетинга , используемых в целях разработки эффективных механизмов управления процессами формирования и реализации стратегии развития региона.  

Внешнеэкономическая направленность государственной стратегии экономической безопасности заключается в эффективной реализации преимуществ международного разделения труда , устойчивости развития страны в условиях ее равноправной интеграции в мирохозяйственные связи , недопущении критической зависимости России от зарубежных стран или их сообществ в жизненно важных вопросах экономического сотрудничества.  

Эффективная реализация функций корпоративного управления , как подтверждает опыт работы процветающих компаний, возможна только в том случае, если она опирается на идеологию, построенную на соблюдении интересов всех структур, входящих в компанию. Практическим инструментом соблюдения интересов компании и ее структур является разработка корпоративной продуктово-маркетинговой программы (стратегии)1.  

При моделировании ситуации в задаче Киоск до сих пор предполагалось, что более выгодный продукт может быть продан только путем прямого обращения продавца к покупателю. Потенциальные возможности продавца должны быть направлены на достижение цели по прибыли. Средствами для этого являются выбор аргументов в пользу того или иного продукта и более целесообразная последовательность их представления. Данные методы реализации стратегии продажи не требуют дополнительных расходов . Речь идет о более эффективном покрытии уже возникших затрат. Прибыль увеличится теперь только за счет роста объема продажи изделий, более выгодных по критерию сумма покрытия за штуку или сумма покрытия в минуту.  

С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду . Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент . Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART , наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии.  

Второе ограничение, связанное с ресурсами, может проистекать из собственного уровня компетентности компании. Эффективная реализация стратегии маркетингового комплекса может оказаться не по силам для неопытного маркетингового персонала. Поскольку ограничить или устранить эту проблему можно только в долгосрочной или, в лучшем случае, среднесрочной перспективе, то в пределах более короткого периода времени маркетинговое руководство должно учитывать уровень компетентности специалистов по маркетингу при разработке стратегии . Область, в которой этот факт может заявить о себе в первую очередь, - это размещение. Компания, которая испытывает недостаток в персонале, обладающем необходимыми навыками для непосредственной продажи товаров конечным пользователям , для выполнения этой функции может обратиться к услугам посредников (дистрибьюторов или торговых агентов). Чтобы понять, как реализуются возможности, связанные с разработкой эффективного маркетингового комплекса , рассмотрим приведенную во врезке 1.4 историю развития IKEA - шведской компании, которая занимается розничной торговлей мебелью.  

Транспортники производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Адаму Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты11. Точное и своевременное исполнение заказов, несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения12.  

Выявление и применение пе- 1 мире. Сильная приверженность выявлению и при-редового опыта - это постоян- I менению передового опыта - это неотъемлемая ная работа, не имеющая конца. часть эффективной реализации стратегии, особенно в части стратегически важных и дорогостоящих  

Обследования показывают, что некоторые компании выигрывают в результате реализации ТУК, а другие - нет5. Обычно более других выигрывают компании, которые считают такие программы не самоцелью, а инструментами для более эффективной реализации стратегии компании. Самые незначительные результаты  

Как уже было отмечено, при построении сбалансированной системы показателей приоритетное значение имеет идентификация правильных

Несмотря на, количество автомоек не уменьшилось, как и не снизился поток продаж автомобилей. Наоборот, даже поспособствовал процессу расширения этой деятельности. На, то есть две весомые и взаимосвязанные причины:

• 1. Владельцы автомоек в большинстве городов были вынуждены снизить или не повышать свои цены на моечные услуги, поскольку в начале огромной популярностью стали пользоваться мобильные автомоечные станции, которые можно поставить прямо в гараже, во дворе дома или дачи.
• 2. Стоимость необходимого для обустройства автомойки оборудования подешевело на 25-30% в сравнении с ценами двух-трехлетней давности. Все больше новых поставщиков спецтехники выходит на рынок, и конкуренция давит, заставляя цены падать. Б/у моечного оборудования часто стоит столько же, сколько и новый комплект. А недорогие моечные установки открывают большой простор для реализации бонусных, поощрительных и накопительных программ, которые формируют хорошую лояльность и привлекают новых клиентов.

Вот так бизнес автомойка развивается даже в современное смутное время кризиса. Это еще одно доказательство того, что не важно, когда начинать свое дело. Как показывает практика, именно в депрессивные экономические периоды спада строились новые бизнес-империи, охватывающие не только города, но и страны, и континенты. Егоршин А.П., Рождественнский В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 415 с.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

Мотивация для оценки . Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам. Бизнес-планирование / Под ред. действительного члена академии инвестиций РФ, доктора э. н., проф. В.М. Попова, доктора э. н. С.И. Лякунова. - М.: Финансы и статистика, 2000 г.

Информация для оценки . Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки . Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• * Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
• * Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
• * Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
• * Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
• * Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Решения по результатам оценки стратегии . Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются: потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты; труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач; результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.