Разработка стратегического плана включает следующие этапы:
- - формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
- - обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
- - определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
- - обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.
Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.
1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.
Основные правила обоснования цели:
- - должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
- - должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
- - может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);
- - должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).
Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:
- - являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
- - определяют перспективность ведения бизнеса;
- - служат руководством при формировании имиджа предприятия.
Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:
- 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
- 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
- 3. Прибыльность предприятия.
- 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
- 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
- 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
- 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
- 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рис. 4.
Рис. 4. Пример построения "дерева целей"
- 2-й этап.
Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
- - устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
- - эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
- - инновационность стратегических направлений.
Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:
- - миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
- - высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
- - ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.
Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:
- - стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
- - стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
- - стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
- - стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.
Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:
- - корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
- - деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
- - функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
- - операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
- 3-й этап.
Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
- - определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
- - изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
- - рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);
изменение внутренней среды:
- - рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
- - качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
- - конкурентоспособность и устойчивость предприятия.
Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.
Практическими задачами моделирования являются:
- - анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
- - анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
- - подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.
Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.
Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.
4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).
Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:
- 1. Общефирменный сводный стратегический план:
- - общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
- - стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
- - план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
- 2. Планы по видам бизнеса:
- - бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
- - основные показатели развития видов бизнеса;
- - планы новых продуктов и технологий.
- 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
- - коммерческой деятельности;
- - развития производства;
- - развития материально-технического снабжения;
- - развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
- 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
- - план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
- - реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:
- 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
- - расстановки и резерва руководящих кадров;
- - развития персонала;
- - совершенствования организационной структуры управления;
- - совершенствования системы стимулирования персонала;
- - развития информационной системы управления.
Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.
Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.
Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:
- o в развитие стратегического плана;
- o как правило, на всех уровнях управления;
- o на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
- o для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.
В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:
- o определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
- o формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
- o планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
- o контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.
Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.
Контрольные вопросы и задания
- 1. Какие задачи решает стратегическое планирование на предприятии?
- 2. Какие основные методы планирования используются при разработке стратегии развития предприятия?
- 3. Назовите виды стратегий и их характеристики.
- 4. Опишите этапы разработки стратегического плана.
- 5. Как организуется выполнение заданий стратегического плана?
Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.
Основные области долгосрочного планирования:
- организационная структура
- производственные мощности
- капитальные вложения
- потребности в финансовых средствах
- исследования и разработки
- доля рынка и так далее.
В целом работа с объектами долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме:
Рассмотрим некоторые из объектов долгосрочного планирования.
Организационная структура предприятия.
Организационная структура предприятия должна обеспечивать:
- оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;
- охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздской;
- обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.
Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.
В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:
Двухзвеневую систему: высшая администрация - заводоуправление;
Трехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных отделений - заводоуправление;
Четырехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных групп - администрация производственных отделений - заводоуправление.
Производственные мощности.
Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.
Капитальные вложения.
Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.
К капитальным вложениям обычно относят:
- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;
- обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;
- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.
Финансовые ресурсы.
Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.
Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.
В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.
Исследования и разработки.
Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия.
Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут влкадывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3-х % оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26 %. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоющие технологии, так как это приведет к падению прибыли.
Долгосрочное планирование применяется в большинстве крупных организаций. В себя оно включает при этом среднесрочное и краткосрочное планирование.Долгосрочный план обычно охватывает трех-, пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.
Основные области долгосрочного планирования изображены на схеме:
Организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия должна обеспечивать:Оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;
Охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздской;
Обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.
Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.
В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:
Двухзвеневую систему: высшая администрация - заводоуправление;
Трехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных отделений - заводоуправление;
Четырехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных групп - администрация производственных отделений - заводоуправление.
Производственные мощности
Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.Капитальные вложения
Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.К капитальным вложениям обычно относят:
Дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;
Обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;
Усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.
Финансовые ресурсы
Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.
В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Рассмотрение особенностей планирования как одной из функций менеджмента; виды планирования. Общая характеристика ООО "Компания "Голицын". Исследование системы финансового планирования деятельности организации, выявление направлений ее совершенствования.
курсовая работа , добавлен 14.11.2014
Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
реферат , добавлен 03.12.2008
Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа , добавлен 31.05.2010
Сущность стратегического планирования, его основные элементы и этапы, функции в деятельности предприятия. Разновидности управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. Определение миссии и видения организации, их ценностные ориентации.
реферат , добавлен 16.05.2009
Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа , добавлен 29.06.2010
История возникновения стратегического планирования, основные понятия. Развитие стратегии предприятия (фирмы). Преимущества и недостатки стратегического планирования. Трансформация централизованного планирования в систему государственного регулирования.
курсовая работа , добавлен 12.01.2011
Регулирование пропорций производства. Содержание планирования деятельности предприятия. Границы, принципы планирования. Структура планов предприятия. Организация внутрипроизводственного планирования. Общие понятия стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 24.11.2008
Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.
курсовая работа , добавлен 05.03.2010
Планирование на предприятии представляет собой цепь взаимосвязанных экономических расчетов, направленных на выработку оптимального варианта действий, установление обоснованных пропорций экономического и социального развития. Для этого необходимы как перспективные, так и годовые и оперативные планы.
К перспективным планам сельскохозяйственного предприятия относят долгосрочные (план организационно-хозяйственного устройства) и среднесрочные (трехлетние и пятилетние планы экономического и социального развития). План организационно-хозяйственного устройства (оргхозплан) - это проект рационального построения сельскохозяйственного предприятия, в котором все отрасли и элементы производства находятся в научно обоснованных пропорциях, позволяющих рационально вести хозяйство, получая максимальное количество прибыли при наименьших затратах ресурсов. Перед составлением оргхозплана проводится работа по анализу текущего состояния предприятия. Изучается предпринимательская среда, в которой оно функционирует, оцениваются размеры производства, специализация, достигнутый уровень производства отдельных видов продукции, производительность труда, себестоимость продукции, уровень рентабельности и другие показатели. Главная задача анализа - выявить резервы дальнейшего увеличения объема производства продукции на основе более полного и рационального использования имеющихся ресурсов.
Оргхозплан может разрабатываться как для уже существующего, так и для вновь создаваемого предприятия любой формы собственности. В хозяйствах, специализирующихся на производстве растениеводческой продукции, план разрабатывают на период освоения севооборотов или получения проектной урожайности, в животноводческих - на период достижения плановой структуры стада, требуемой продуктивности животных при полной их обеспеченности кормами.
Оргхозплан состоит из двух основных частей: в первой части планируют основные производственные показатели, во второй - социальное развитие коллектива. Разрабатывают его на основе проектного задания, для подготовки которого, кроме специалистов хозяйства, привлекают работников районных и областных сельскохозяйственных органов, сотрудников научно-исследовательских учреждений.
Среднесрочный план экономического и социального развития (на 3-5 лет) составляют исходя из задач, поставленных в плане организационно-хозяйственного устройства. Он более детален и предусматривает не только построение, но и осуществление проекта устройства предприятия, системы ведения хозяйства. Как и оргхозплан, он включает две части. В первой (производственной) содержится информация о юридическом статусе предприятия, специализации и размерах хозяйства, рассмотрены вопросы развития растениеводческих и животноводческих отраслей с учетом межхозяйственной кооперации, состояния и развития вспомогательных и подсобных производств, механизации и автоматизации производственных процессов, потребности в рабочей силе и величине средств, направляемых на оплату труда и др. Вторая часть плана - социальная; в ней решают проблемы подготовки и обеспечения предприятия квалифицированными работниками, улучшения условий труда, развития личного подсобного хозяйства, улучшения жилищно-бытовых и социальных условий работников предприятия.
Основные показатели и балансы производства рассчитывают для каждого года планируемого периода, что дает возможность использовать их при разработке текущих планов предприятия.
Годовой производственно-финансовый план сельскохозяйственного предприятия представляет собой программу работы хозяйства на календарный год и состоит из 7 разделов.
В первом разделе плана «Юридический статус» отражаются общие сведения о сельскохозяйственном предприятии (место и дата государственной регистрации, участие в совместной деятельности и состав участников организации на начало планируемого года).
Во втором разделе «Организационная структура» дается характеристика основного производственного направления и других видов деятельности организации, а также размера земельного фонда.
В третьем разделе «Основные экономические показатели» проставляются фактические данные за отчетный год и плановые задания по производству валовой продукции сельского хозяйства, численности работников, фонду заработной платы, прибыли и рентабельности хозяйственной деятельности.
Четвертый раздел «Производственная программа» включает основные показатели развития сельского хозяйства (объем производство и себестоимость продукции, закладка многолетних насаждений, потребность в семенах и кормах, баланс продукции, движение поголовья животных), производство, калькуляцию себестоимости и реализацию продукции вспомогательных и обслуживающих производств; производство и реализацию промышленной продукции; численность и годовой фонд заработной платы работников предприятия; затраты по организации производства и управлению; состав затрат на основное производство по элементам; экспортно-импортные операции.
Пятый раздел «Ценообразование» предусматривает расчет цены предложения и прогнозируемой цены на 1 ц сельскохозяйственной продукции, а также расчет прогнозируемых цен на покупные материальные ресурсы, используемые в производстве на планируемый год.
В шестом разделе инвестиционная деятельность» отражаются фактические данные за отчетный период и планируемые показатели по капитальным вложениям на объекты производственного и непроизводственного назначения, вводу в действие производственных мощностей, жилья и объектов соцкультбыта; предусматриваются источники финансирования долгосрочных инвестиций и финансовых вложений.
В седьмом, заключительном разделе «Финансовая деятельность» проводится плановый расчет поступления средств и результатов от реализации продукции с учетом субсидий из бюджетов всех уровней, расчет кредиторской задолженности с разбивкой по кварталам и потребности в кредитах; формируется финансовый план (баланс доходов и расходов) в целом по предприятия, а также баланс доходов и расходов внутрихозяйственных подразделений, представительств и филиалов, дочерних и зависимых обществ.
Производственно-финансовый план сельскохозяйственного предприятия составляется в определенной последовательности. Его составление следует начинать с разработки производственной программывспомогательных и обслуживающих производств. Одновременно с расчетом затрат по вспомогательным и обслуживающим производствам планируется величина амортизационных отчислений и затрат на ремонт.
Определив плановую себестоимость продукции вспомогательных и обслуживающих производств, приступают к планированию основной деятельности. В первую очередь планируется развитие животноводства - в соответствии с системой ведения этой отрасли, принятой на предприятии. Система животноводства определяет, в частности, параметры воспроизводства стада и его структуру. Затем переходят к производственной программе по растениеводству. При планировании производства продукции растениеводства учитывают перспективные направления развития отрасли с учетом рационального использования ресурсов, обеспечения максимальной эффективности производства.
После определения планового объема производства продукции растениеводства делается расчет затрат по незавершенному производству в этой отрасли.
Используя данные плановой себестоимости растениеводческой продукции, определяют среднюю стоимость кормов для разных видов животных и птицы. После этого, исходя из технологических карт животноводства, планируют затраты, относящиеся на животноводческую продукцию.
По завершении расчетов по объемам производства и затратам на сельскохозяйственную продукцию планируют объем производства, затраты и себестоимость единицы промышленной продукции.
На основе производственно-финансового плана формируются задания для непосредственных исполнителей – подразделений предприятия.
Годовой производственный план (хозрасчетное задание) подразделения - это производственная программа отдельного трудового коллектива. Такие планы и задания разрабатываются в производственных подразделениях предприятия. В них определяют плановые объемы производства продукции, объемы незавершенного производства, лимиты затрат, уточняют закрепление основных средств, распределение трудовых ресурсов. Специалисты подразделения, используя плановые показатели объема производства и лимиты затрат, составляют более детальный производственный план, включающий показатели численного состава подразделения, закрепления основных средств, лимиты затрат на производимую продукцию, производственную программу по растениеводству и животноводству, потребность в кормах, величину расходов по заработной плате и распределение продукции. Планы подразделений разрабатывают в той же последовательности, что и производственно-финансовый план предприятия.
Оперативные планы составляют по периодам важнейших работ в отраслях и подразделениях хозяйства. В отраслях растениеводства разрабатывают оперативные технологические рабочие планы на период весеннего сева, ухода за растениями, сеноуборки, уборки зерновых культур, посева озимых культур, уборки поздних культур, вспашки зяби, снегозадержания в зимний период. В отраслях животноводства разрабатывают оперативные планы по производству продукции, размещению поголовья по территории хозяйства, использованию пастбищ, зеленому конвейеру, обеспечению ферм кормами.
Главная задача оперативных планов - определить взаимосвязь и последовательность проведения операций при возделывании всех закрепленных за подразделением культур. В них указывают количество рабочих дней, необходимых для выполнения требуемого объема работ, состав агрегатов, их выработку, ежедневную потребность в тракторах, сельскохозяйственных машинах и транспортных средствах. На их основе составляют графики потребности в рабочей силе и технике, выявляют дни наибольшего напряжения с целью дальнейшей корректировки в пределах допустимых календарных сроков выполнения агротехнических мероприятий.
План-наряд на выполнение отдельных работ - это задание подразделению или непосредственным исполнителям, в устной или письменной форме, сроком на один или несколько дней.
Основой оперативного и годового планирования на предприятии являются технологические карты. В этом документе в хронологической последовательности перечислены все виды работ, которые необходимо провести для получения той или иной продукции в запланированных размерах, рассчитывается требуемое количество рабочей силы и техники, а также производственные затраты по установленным показателям.