На небольшой промежуток времени обращения к этому феномену еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры предприятий, а тем более корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Термин «корпоративный» возник от латинского corporatio - объединение, сообщество.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды

Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации (П. Вейл).

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке.

Со временем это понятие распространилось во все сферы деятельности, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.).

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Зачем нужна корпоративная культура

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов :

представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);
символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

В педагогических, социологических исследования корпоративная культура определяется как составляющая общей культуры человека и зависит от способности руководителя управлять процессом ее развития (Н.А.Капитонов, Н.Н.Пусенкова, А.Л.Черненко).

Насколько необходима образовательному учреждению как конкурентоспособной организации корпоративная культура?

Стремительно изменяющееся общество требует постоянного совершенствования системы образования, начиная с его самой первой ступени – дошкольных учреждений. Для того, чтобы реагировать на повышающиеся требования, меняющиеся условия, коллектив детского сада должен быть достаточно сплочён и представлять собой единый организм.

Повышать качество работы учреждения возможно лишь при наличии в нём позитивной корпоративной культуры, которая требует особого формирования в течение длительного периода времени.

Исследования в области управления дошкольным образованием позволяют прийти к выводу о том, что коллективное взаимодействие педагогов обеспечивает максимум творчества в профессиональной деятельности, если в коллективе имеется взаимопонимание, единство целей, доверие друг к другу, при этом цели каждого члена коллектива, связанные с его трудовой деятельностью, совпадают с целями ДОУ в целом (К.Ю.Белая, М.Д.Маханева, Л.В.Поздняк, Л.И. Фалюшина, Р.М.Чумичева и др.). Коллектив единомышленников, готовых интегрировать свои усилия в направлении достижения целей ДОУ, обладает единым видением будущего, пониманием настоящего, осознанием необходимости изменений и наличием сформированной корпоративной культуры.

Можно обозначить примерную структуру корпоративной культуры?

Первый уровень (артефакты).

1) Внешний вид здания и других помещений, в которых находится организация.

2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).

3) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов. Наличие логотипа детского сада, гимна определяют узнаваемость в узких кругах общественности, а также показывают основные цели дошкольного учреждения, его философию. Логотип вывешен в помещениях детского сада, изображен на бейджах каждого сотрудника, а также находится на сайте детского сада.

4) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.

5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Первый уровень воплощает духовные ценности корпоративной культуры и позволяет создать индивидуальность конкретной организации, отличающую ее от других.

Второй уровень (ценности).

Каждая из составляющих этого уровня - ключевая категория, определяющая успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж организации. Знание системы ценностей и умение определить их место и роль в учреждении позволяют руководителю объединить идеи создателей и персонала в русле деятельности организации. В дошкольном учреждении, прежде всего это моральные ценности - гуманность, справедливость, человечность, сопереживание, взаимопомощь. Высокий уровень самоконтроля педагогов позволяет руководителю делегировать полномочия и быть полностью уверенным в качественном и своевременном выполнении поручений. Взаимопомощь объединяет и сплачивает сотрудников детского сада и вызывает чувство сопричастности к общему делу. Организация рабочих мест, современное оборудование детского сада, доступность работы с ним и обеспечение сотрудников необходимыми материалами делают труд педагога комфортным, облегчает его. Знание деловой этики определяет уважительные, тактичные взаимоотношения внутри коллектива. Важной ценностью стал реальный учет заслуг каждого члена коллектива в общее дело. Этот факт побуждает сотрудников детского сада к качественной, ответственной работе.

Существует множество каналов, при помощи которых можно транслировать и развивать корпоративную культуру образовательного учреждения. Поскольку дошкольное учреждение – это группа людей, которые координируют свои действия для достижения общих целей, то одним из важных направлений в формировании корпоративной культуры является работа с родителями, то есть педагогическое просвещение и развитие родителей воспитанников детского сада.

В связи с этим, в рамках формирования корпоративной культуры детского сада проводятся разного рода мероприятия:

Формирование информационного поля дошкольного учреждения облегчает доступ к деятельности детского сада и определяет место, роль и функции родителей как участников воспитательно-образовательного процесса. С этой целью разрабатываются мероприятия, разграниченные по блокам и направленные на своевременное включение родителей в образовательный процесс.
Родители постоянно информируются о мероприятиях внутри учреждения. Обмен информацией между родителями и педагогами происходит постоянно по электронной почте, в локальных документах.
Построение чёткой и отлаженной коммуникативной стороны общения, включающая виртуальные и невербальные каналы. Это общение осуществляется с помощью различного рода коммуникаций. В процессе общения все участники образовательного процесса (педагоги, дети, родители) дошкольного учреждения обмениваются знаниями, опытом, научной, методической, педагогической информацией. Взаимодействуя, они достигают договоренности о совместной деятельности, устанавливают единство идей, настроений, взглядов; достигают общности мыслей, переживаний, установок по отношению к различным событиям, другим людям, самим себе. При общении передаются манеры, обычаи, стили поведения, проявляются сплоченность и солидарность, отличающие групповую и коллективную деятельность. Налаженная коммуникационная система - это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между всеми участниками образовательного процесса, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия.
Празднования традиционных мероприятий: День рождения детского сада, Новый год, 8 Марта, где родители принимают активное участие.

Все перечисленное - результат целенаправленной, планомерной работы руководителя ДОУ. В результате установившегося стиля руководства эти специфические ценности крепко закрепляются среди коллектива и передаются новым сотрудникам. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив - команду.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Литература:

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.
Сайт wikipedia.org

Аттестационная работа

Тема: Организационная культура образовательного учреждения










должность	(подпись)	Ф.И.О.

Екатеринбург 2012

Введение. . . . . . . . . . 3
Глава І. Теоретический аспект организационной культуры
образовательного учреждения. . . . . 7
1.1. Этапы зарождения и понятие организационной
культуры. . . . . . . . . 7
1.2. Классические модели организационной культуры. . 14
1.3. Типы и составляющие организационной культуры
образовательного учреждения и их функции. . . 19
Глава ІІ. Практические аспекты организационной культуры
образовательного учреждения. . . . . 24
2.1. Развитие организационной культуры образовательного
учреждения с использованием методов и принципов
инновационного обучения персонала. . . . 24
2.2. Программа управленческих действий по формированию организационной культуры МДОУ №38
«Детский сад Будущего» . . . . . . 27
2.3. Разработка персонифицированных составляющих
организационной культуры «Детского сада Будущего» . 43
Заключение. . . . . . . . . . 49
Список Литературы. . . . . . . . 52
Приложения. . . . . . . . . 58

Введение

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог учреждения: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. В последнее время к исследованию организационной (корпоративной) культуры направлено растущее внимание представителей различных наук, в том числе и педагогики. Проблема соответствия сложившейся организационной культуры образовательного учреждения реальному запросу образовательной системы является одной из ключевых проблем управления современным образовательным учреждением. При этом особую важность для образовательного учреждения имеет то, что именно организационная культура определяет имидж учреждения на рынке образовательных услуг, обеспечивая демонстрацию уникальности учреждения, обеспечивая его конкурентные преимущества.
Данная работа приобретает актуальность и значимость в связи со скорым открытием в г.Богданович МДОУ №38, одним из сети детских садов «Детский сад Будущего», строительство которых осуществляется за счет средств областного бюджета в рамках реализации областной целевой программы «Развитие сети дошкольных образовательных учреждений в Свердловской области», а также при софинансировании муниципалитета.
Уже давно известные в педагогической науке исследователи обращали внимание на то, что на результат деятельности образовательного учреждения по большей части влияет уровень взаимодействия всех педагогов. Шацкий, Макаренко, Сухомлинский поднимали в педагогической науке проблему исследования формирования единых убеждений как основы сплоченного коллектива: в ней они видели успешное решение многих, если не всех управленческих проблем.
На сегодня существует множество публикаций на тему организационной культуры, ее роли и значении в жизни и деятельности организации, в том числе и в функционировании и развитии образовательного учреждения. Исследованию различных аспектов организационной культуры образовательного учреждения посвящены труды многих ученых и специалистов по управленческой деятельности в образовательном учреждении, в том числе Буевой, Вербицкой, Жуковской, Руднева, Рыбаковой, Темрюкова, Ушакова, Ясницкой.
Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:
? эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
? повысить уровень управляемости компанией;
? усилить сплоченность команды;
? использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Таким образом, темой аттестационной работы является организационная культура образовательного учреждения.
Западные менеджеры уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня оргкультуры. Чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки изменяются под воздействием организационной культуры.
Таким образом, объектом исследования является: организационная культура образовательного учреждения МДОУ №38 «Детский сад Будущего» г. Богданович, Свердловской области;
Предмет исследования: развитие организационной культуры образовательного учреждения
Цель исследования: проанализировать организационную культуру МДОУ №38 и разработать рекомендации по ее формированию.
Основными задачами работы являются:
? раскрыть понятие организационной культуры;
? изучить основные модели формирования организационной культуры;
? рассмотреть значение организационной культуры в деятельности
образовательного учреждения;
? исследовать задачи планирования и функции культуры образовательного учреждения;
? рассмотреть механизм формирования культуры образовательного учреждения.
Методы, которые использовались для решения поставленных задач:
1. Теоретические (изучение теоретических источников и нормативных документов, обобщение подходов к определению понятия);
2. Эмпирические (проектирование).
Исследовательской базой явилось МДОУ №38 г.Богданович, Свердловская область «Детский сад Будущего».
Структура работы. Аттестационная работа содержит введение, 2 главы, заключение, список литературы из 47 источников. Текст работы проиллюстрирован 3 таблицами, 3 приложениями.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

1.1 Этапы зарождения и понятие организационной культуры

Первые работы, в которых упоминались понятия «организационная культура» или «культура фабрики», появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.
Выделим основные этапы зарождения организационной культуры. В 1977 году Томас Дж. Питере первым проанализировал аспект символического управления с целью привлечения внимания к концепции «майнстрим» в организационной теории. Затем он совместно с Робертом Уотерменом в 1982 году продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках, что, безусловно, дало ощутимый толчок в исследовании организационной культуры. Уже через год Луис Понди с коллективом авторов выступил редактором первого системного изложения взглядов на проблемы символического управления. В том же году Линда Смирчич исследовала, как система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации. Томас Серджовани и Джон Корбалли в 1984 году выпустили первый широко признанный сборник докладов на тему о перспективе организационной культуры, где четко изложили фундаментальные базовые понятия организационной культуры и перспективы символического управления. Алан Уилкинс в своих исследованиях показал, что трудно, но возможно изменить элементы организационной культуры, не разрушая уже существующие позитивные аспекты культуры. Огромную роль в разработке критериев оценки организационной культуры сыграли ассоциативно разработанные (в рамках National Institute of Standards and Technology) по инициативе Рональда Рейгана и Мэлколма Болдриджа документы, а также сами критерии, изложенные в правилах присуждения премии Malcolm Baldrige Award. Джон Коттер и Джэймс Хескет в 1992 году доказали наличие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью. Основными показателями культуры они считали: предельное внимание к потребителям, ко всем участникам созидательного процесса, делегирование обязанностей и преданность непрерывному совершенствованию труда.
Для начала определим само понятие "организация".
По мнению Д.М. Гвишивани, организация выступает как некий социальный медиум, от структуры и функционирования которого зависят и производительность труда, и личностные характеристики ее членов; именно общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование во имя достижения этих целей; будучи раз создана, организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению как к обществу, так и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма различные результаты.
Организация, по меткой дефиниции А.И. Пригожина, есть целевая общность. При этом подразумевается, что она, во-первых, также иерархическая и управляемая общность; во-вторых, не только общность, но и общественный инструмент, и безличная структура.
По Б.З. Мильнеру, организация - это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.
По нашему мнению, организация - это люди, объединенные общей целью, располагающие достаточными средствами и готовые принять определенные ценности, обусловленные специфичностью этих целей, средств и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем лидерства), для эффективного достижения определенных результатов.
Среди существующего многообразия определений организационной культуры выделим, на наш взгляд, наиболее удачные и часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.
Барри Феган понимает организационную культуру как «историю, представленную в настоящем». Известно и менее лаконичное, но более ироничное его определение исследуемого феномена:
«Организационная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».
С точки зрения Д. Олдхэма, «чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации».
«Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп», - полагают X. Шварц и С. Дэвис.
По мнению К. Голда, «организационная культура -это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации того, что отличает ее от всех других в отрасли».
М. Пакановский и Н. 0"Доннел-Тружиллио смотрят на рассматриваемый феномен масштабно:
«Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом, это не то, что организация имеет, а то, чем она является».
В. Сате считает, что «...культура организации представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного обществ»
Г. Морган определяет «культуру организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
По К. Шольцу, организационная культура представляет собой «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».
Д. Дреннан полагает, что «культура организации - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».
По мнению Э. Брауна, "»организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».
Джоан Мартин указала на следующие аспекты организационной культуры: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры».
В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что организационная культура - это «определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе».
Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это «творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций».
Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: «Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава».
По мнению Т.Ю. Базарова, организационная культура это «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».
С.В. Шекшня указывает, что организационная культура - это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.
З.П. Румянцева считает, что организационная культура - это «вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности».
О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: «...это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».
Э.А. Смирнов в своей работе «Основы теории организации» приводит следующее определение организационной культуры: «... это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития».
Г. Хофштед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».
Множественность подходов к определению организационной культуры объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется и, как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространства общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные ученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты.
На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

1.2.Классические модели организационной культуры

Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.
Классик корпоративной культуры и основатель организационной психологии Эдгар Шейн рассматривает организационную (корпоративную) культуру по трем уровням.
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик.
Приживаемость в организации элементов организационной культуры зависит от ее «силы». Сила культуры организации определяется следующими параметрами:
? Степень разделяемости элементов организационной культуры членами организации;
? Ясность приоритетов культуры;
? Количество элементов и / или предположений, разделяемых работниками.
То есть, можно сказать, что чем больше количество работников организации разделяет и принимает ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение работников организации.

Таблица 1.
Атрибуты и характеристики организационной культуры по модели Ф. Харриса и Р. Морана

Характеристика организационной культуры	Что понимается подданной характеристикой.
1. осознание себя и своего места в организации	одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление
2. коммуникационная система и язык общения	использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации
3. внешний вид	одежда и представление себя на работе
4. осознание времени, отношение к нему и его использование	степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это
5. взаимоотношения между людьми	по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям
6. ценности и нормы	что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются
7. вера	вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение
8. процесс развития работников	Бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин
9. трудовая этика и мотивирование	отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям.
Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Таблица 2. Организационная культура на основе модели "Z" Оучи

"Культурные" переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа "Z"	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециализированная	Умеренноспециализированная	Узкоспециализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

1.3.Типы и составляющие организационной культуры образовательного учреждения и их функции

Прогрессивные руководители, в том числе и образовательных учреждений, рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Иными словами, корпоративная культура образовательного учреждения, в том числе и детского сада и ее педагогического коллектива, – это инструмент, который дает возможность руководителю понять особенности своей организации, успешно развивать образовательное учреждение .
Между тем организационная культура как сложное явление разбивается на четыре типа :
– ролевая культура;
– культура власти и силы;
– командная культура (культура деятельности);
– культура индивидуальности (культура личности).
Согласно Жуковской, каждый тип культуры описывает организацию с позиций :
– ее структуры;
– преобладающих способов деятельности;
– нахождения центра власти;
– размера властной дистанции;
– характера формальных и неформальных отношений;
– ценностей;
– норм, моделей поведения сотрудников;
– скорости реакции на внешние изменения.
Первый тип – ролевая культура – характеризуется наличием позиции для каждого, превалированием значения должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка, подчеркиванием статуса (например, форменные халаты для младших воспитателей). Второй тип – культура, ориентированная на власть, имеет схожие черты с ролевой культурой, однако в отличие от последней центральной фигурой является руководитель. При этом наиболее характерными признаками такой корпоративной культуры образовательного учреждения являются :
1) профессионал – человек, разделяющий идеи руководителя;
2) несоответствие должности выполняемым задачам;
3) постоянное нарушение руководителем должностных инструкций;
4) согласование любого решения с первым лицом организации;
5) действует принцип «инициатива наказуема»;
6) активно используется личностный ресурс руководителя в решении проблем в управлении.
Третий тип – культура задачи ориентирует на командный метод работы. Причем носителем власти является, как правило, человек, взявший на себя ответственность за решение поставленной задачи .
Наконец, наиболее характерные признаки культуры личности :
1) профессионал – специалист высокой квалификации;
2) профессиональная автономия педагога;
3) большая значимость личностного пространства;
4) разрозненность и разнообразие взглядов на воспитание и обучение;
5) индивидуальный учебный план – основа организации учебного процесса;
6) индивидуальность, личность, личная траектория развития, относительный успех, достижения, портфолио, «звезда» – ключевые слова в лексиконе детского сада;
7) качественная оценка работы воспитанника, нетрадиционные способы оценивания –портфолио.
Однако, по мнению Ушакова, в образовательных учреждениях всегда присутствует все типы организационных культур, но при этом один из типов обязательно доминирует .
Более того, согласно Ясницкой, по причине консервативности организационной культуры более правильно будет не разрушать доминирование определенного типа культуры, а по возможности повышать ее позитивный потенциал, использовать ее положительные стороны .
Организационная (корпоративная) культура образовательного учреждения, как и культура организаций других сфер и областей, исследователями признана многогранным социальным феноменом и рассматривается как система формальных и неформальных элементов (уровней, частей) .
По мнению Ушакова, организационная культура образовательного учреждения, как и культура организации других сфер и областей, также многослойна .
Считается, что организационная культура образовательного учреждения складывается из следующих составляющих :
1) символы («настенная живопись», вид досок объявлений, награды);
2) герои организации («Доска почета»);
3) ритуалы: Как люди здороваются? Как одеваются?;
4) язык организации (фразы, словесные штампы наиболее употребляемые);
5) разделяемые убеждения и взаимные ожидания (отношение к воспитанникам: в основном способные либо в целом не очень способные, но есть все же и одаренные и т.п.);
6) философия (миссия), задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам (педагогам);
7) профессиональные ценности: Какого своего воспитанника я (мы) считаю хорошим? Кого из коллег я считаю настоящим педагогом?;
8) общечеловеческие ценности, мировоззрение (здоровье, семейная жизнь);
9) нормы поведения (стандарты и подходы, по которым педагог определяет, что и как ему нужно делать);
10) правила поведения, по которым ведется деятельность в организации (они могут быть формальными и не формальными);
11) психологический климат педагогического коллектива.
В своей совокупности вышеперечисленные элементы (уровни, части) в виде организационной (корпоративной) культуры выполняет ряд важных функций. Во-первых, организационная культура выполняет функцию внутренней интеграции. Она порождает согласованность в действиях педагогов, усиливает их взаимопонимание, чувство общности. При этом корпоративная культура выступает эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать педагогический коллектив на достижение поставленных целей .
Во-вторых, корпоративная культура педагогического коллектива обеспечивает внешнюю адаптацию, формирует определенный имидж образовательного учреждения, определяет лицо школы. По организационной культуре можно понять, что принято и что не одобряется в школе, как поступать человеку в той или иной ситуации .
В-третьих, она способствует формированию и закреплению корпоративных ценностей (отношение к воспитанникам, детскому саду и т.д.), детерминирует взгляды и убеждения педагогов, обеспечивает целостность и единство «образа мира» коллективного субъекта (педагогического коллектива) .
В-четвертых, организационная культура выполняет стимулирующую функцию. Она усиливает процесс вовлеченности в дела детского сада, чувство преданности и принадлежности коллективу, формирует корпоративный патриотизм, желание поступаться личными интересами в интересах организации, эмоциональное сопережевание корпоративных проблем, отвержение на подсознательном уровне предательства коллективных интересов .
В-пятых, организационная культура педагогического коллектива создает единое нормативное поле, которое служит средством поддержания определенных образцов поведения, моделей поведения, целесообразных с точки зрения традиций образовательного учреждения .
Таким образом, организационная культура образовательного учреждения представляет собой инструмент управления поведением сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим коллективом в целом, использование которого позволяет руководителю детского сада формировать определенную модель поведения педагогов, поддерживать доминирование определенного типа культуры в своей организации, повышать и использовать его позитивный потенциал. Основными составляющими организационной культуры образовательного учреждения являются: символы, герои организации, ритуалы, язык организации, убеждения, философия, профессиональные и общечеловеческие ценности, нормы и правила поведения, социально-психологический климат, выполняющие в своей совокупности ряд важных функций.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

2.1. Развитие организационной культуры образовательного учреждения с использованием методов и принципов инновационного обучения персонала

Современные условия в России, переход к новым экономическим отношениям требуют создания образовательных учреждений, использующих новые современные технологии организации труда. Эффективность обновления образовательного процесса во многом зависит от уровня организационной культуры системы образования, характера взаимодействия между ее составляющими, направления и содержания информационных потоков, полноты реализации управленческих функций.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.
Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Если, например, организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив, то для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Организационная культура стала способом управления людьми в организации. Сильная организационная культура формирует нормы поведения, способствующие достижению целей организации.
Таким образом, при формировании и развитии организационной культуры образовательного учреждения с использованием методов и принципов инновационного обучения персонала, мы должны учитывать, что они должны обеспечить:
? овладение персоналом умениями и навыками определять, понимать и решать проблемы, в том числе проблемы управления образовательным учреждением и проблемы адаптации к новым социально-экономическим условиям;
? внедрение нововведений и новых форм взаимодействия субъектов образовательного пространства;
? приобретение новых психологических установок и представлений, формирование новых ценностных ориентаций;
? приобретение знаний по маркетинговой политике и стратегическому управлению, знаний ситуации на рынке образовательных услуг, знаний о взаимодействиях с другими организациями, влияющими на работу образовательного учреждения;
? развитие способностей в области планирования и организации учебной деятельности, поддержания имиджа учреждения в соответствии с его миссией и стратегией развития.
Решение поставленных задач будет реализовываться при помощи создания системы обучения персонала включающая весь педагогический коллектив. Необходимо использовать различные способы обучения: курсы повышения квалификации, семинары, методические советы, фокус-группы, тренинги, организация курсов повышения квалификации по управленческой тематике. Обучения должно проводится с привлечением внешних специалистов, а также с обязательным изучением менталитета каждого отдельного педагога, его мировоззрения, культурных представлений.
Развитие организационной культуры образовательного учреждения с использованием методов и принципов инновационного обучения позволит реализовать эффективное развитие и управление персоналом путем:
? внедрения рефлексивного управления в детском саду через участие педагогов в проектной деятельности по развитию ОУ, побуждение к целеопределению и планированию действия;
? участия в разработке проектов решения проблем, связанных с адаптацией к изменениям окружающей среды, и проектов интеграции управленческих функций;
? формирования способности ориентироваться на развитие организации и формирование установки на непрерывные изменения;
? согласования личных представлений, ценностей и целей педагога с коллективными представлениями, ценностями и целями функционирования образовательного учреждения;
? изучения представлений педагогов о социальной функции детского сада, о педагогическом сотрудничестве, о статусе педагога, имидже детского сада.

2.2.Программа управленческих действий по развитию организационной культуры в МДОУ №38 «Детский сад Будущего»

Сегодня существует острая потребность в таких образовательных учреждениях, которые способны бережно хранить нравственные ценности, выращивать в своих воспитанниках высокие духовные потребности. Общество нуждается в образовательном учреждении, которое может подготовить выпускника детского сада, отличающегося творчеством и предприимчивостью, который обладает крепкой духовной силой, ответственностью.
На сегодняшний день в системе дошкольного образования существует ряд проблем, которые необходимо решить:
? недостаточная подготовленность педагогического коллектива к инновационным процессам;
? слабая материально-техническая база;
? снижение творческой активности педагогов;
? самоустранение родителей от воспитания своих детей.
Для решения этих проблем разработана программа мероприятий по развитию организационной культуры, которая является дополнением к программе развития МДОУ №38 «Детский сад Будущего».
Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль учреждения. И от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации. Также администрации необходимо работать над формированием индивидуального стиля учреждения.
Развитие организационной культуры - процесс долгий, непрерывный и систематический. Программа формирования корпоративной культуры является общепедагогической, подразумевает активное включение в процесс весь педагогический коллектив, персонал, родителей.
Для эффективной реализации программы организуется методическая помощь всем категориям педагогических работников и планируется работа по всем направлениям учебно-воспитательного процесса.
Создание единого информационного пространства и единства интересов - одна из задач программы.
Укрепление чувства принадлежности: информация на «материальном носителе» остается для многих людей более весомой, а свой портрет в газете, как правило, приятен даже тем, кто внешне относится к этому скептически.
Электронные СМИ и сайты - вот к чему нам необходимо прийти. Они менее затратны и более оперативны, чем печатные СМИ, к тому же - формируют внутренний имидж прогрессивного учебного заведения.
Для эффективности данных мероприятий планируется регулярно пополнять новой информацией и иметь интерактивные сервисы (форумы, голосований, возможности послать поздравление коллеге и т.д.).
Развлечение сотрудников по принципу «мы славно поработали и славно отдохнем» является, конечно, важной, но отнюдь не основной целью корпоративных мероприятий. Не стоит упускать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать ближе и понятнее цели учебного заведения, сплотиться не просто так, а «для того, чтобы», а заодно решить и текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников.
Это не требует дополнительных затрат - достаточно лишь обдумать, планируя мероприятия, как они будет связаны с позитивными аспектами корпоративной идеологии, как сделать их осмысленными и запоминающимися, работающими на стратегию училища. Для этого будут создаваться временные творческие группы.
Тренинги, семинары, внутрикорпоративные конференции могут либо работать на развитие корпоративной культуры, либо оставаться просто инструментом для приобретений знаний и навыков. Попробуем усилить «культурную составляющую» следующим образом:
Содержание связано со стратегическими целями: уже в процессе обучения сотрудники понимают, как они смогут применить новые знания и навыки не только для решения текущих задач, но и для того, чтобы обеспечить детскому саду продвижение к стратегическим целям.
Наработки и идеи, разработанные сотрудниками в процессе обучения, становятся основой инноваций, внедряемых в образовательные - процессы детского сада. Это повышает лояльность и приверженность сотрудников: они не просто «играют по корпоративным правилам», но и имеют шанс эти правила улучшить.
Атрибутика внедряется как для усиления идентификации сотрудников с детским садом, так и в рекламных целях. И если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая, собственно, и порождает чувство причастности, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики, во-вторых - желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности, и в третьих, как и любые материальные артефакты корпоративной культуры - хорошего качества. Атрибутика - это знак принадлежности, и если эти знаки не вызывают у сотрудников позитивных эмоций, то и чувство принадлежности может оказаться под угрозой.
Программа поощрений это неотъемлемая часть мотивационных программ оказывает самое непосредственное влияние на культуру, поскольку принципы распределения поощрений могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят. И если, например, в детском саду, пропагандирующей командные ценности, поощряются исключительно индивидуальные достижения, командная работа может смениться конкуренцией.
В ходе реализации программы мы ожидаем следующие производственные показатели:
? рост продуктивности работы, в том числе - и измеряемый по ключевым показателям эффективности
? повышения качества обучения, уровень обученности;
? увеличение количества работающих по новым технологиям;
? более быстрая адаптация к изменениям.
А также психологические показатели:
? высокая степень удовлетворенности работой: более эффективная работа, сверх-усилия без дополнительных затрат на материальное стимулирование, уменьшение «текучести» персонала;

Высокая самооценка коллектива: укрепление имиджа училища без дополнительных расходов на рекламу и PR;
? отсутствие стресса у сотрудников детского сада: продуктивнее работа, крепче здоровье, меньше больничных.
Достигнуты следующие управленческие показатели:
? единство целей: уменьшение потерь и ошибок из-за несогласованности в работе, сближение корпоративных и личных целей (по результатам анонимных опросов и процедур согласования целей с сотрудниками);
? управляемость: сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей, меньше бюрократических издержек;
? позитивный имидж: повышается привлекательность учреждения для потенциальных воспитанников и их родителей, партнеров и сотрудников (что можно отследить по динамике количества новых контактов в каждой из вышеперечисленных категорий);
? ответственность сотрудников за результат: своевременность достижения каждым сотрудником запланированных результатов при высоком уровне удовлетворенности сотрудников, прекращение поиска «объективных обстоятельств», оправдывающих неуспешность.
Поэтапное календарное планирование мероприятий представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1.
Календарный план по реализации программы

и т.д.................

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

" Формирование организационной культуры ДОУ - шаг к эффективному

менеджменту "

В.П. Лохматикова

заведующая МДОУ детский сад № 25

Формирование организационной культуры ДОУ - шаг к эффективному менеджменту.

Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества - экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно-методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.

2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;

3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.

4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.

5. Функцию " общественной памяти ": корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.

6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.

Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

· это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);

· это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);

· это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс .

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

· добросовестность в работе;

· открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;

· предоставление качественных образовательных услуг;

· использование в работе инновационных технологий обучения;

· создание комфортных бытовых условий в детском саду и высокий уровень обслуживания;

· педагогически целесообразное отношение персонала к воспитанникам;

· стимулирование и устанавливание добрых человеческих отношений с родителями, поставщиками, населением района, где располагается детский сад.

Миссия (назначение) организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы ее основные отличия от окружающих ее организаций. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия-самосовершенствование, национальная идея, оказание качественных образовательных услуг. То есть это цель или несколько главных целей существования организации, вырабатывающие коллективное сознание, устанавливающие ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующие на достижение корпоративных целей и задающие значимость деятельности организации в социальном аспекте.

История, мифы и легенды организации . Это вся история создания и развития организации со дня ее основания до настоящего момента работы. Здесь необходимо выяснение того, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории стали наиболее распространенными. Посредством этого определяется, какие ценности поддерживаются этими историями и почему доминируют именно эти ценности. Если в ДОУ появляется новый сотрудник, его не только знакомят с коллективом, но и проводят экскурсию по детскому саду. Новичок узнает, что коллектив учреждения очень сплоченный, творческий и дружный; ему рассказывают о важных достижениях и событиях, произошедших в детском саду до его появления.

Традиции организации . Под традициями обычно понимают систему повторяющихся символических мероприятий, призванных удовлетворить потребность в признании и закрепить ценности в организации. С помощью различных традиционных форм взаимодействия можно сформировать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Традиции обеспечивают преемственность между поколениями персонала учреждения и позволяют передавать традиции через символы в неформальной, отличной от будничных дней обстановке. Важный аспект традиций заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому - рабочей группе, профессии, всему обществу. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому становится эффективным средством воздействия на человека. В ДОУ становится традицией не только знакомство с коллективом нового сотрудника, но и коллективное обсуждение результатов работы после важного мероприятия, уважительное отношение к опытным педагогам, празднование различных событий (государственные праздники, дни рождения).

Условия и ценности . Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, в частности, когда работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, обеспечением социальными благами, когда обстановка в коллективе неконфликтогенна. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры. Моральные принципы работников должны быть так близки системе ценностей организации, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться. В качестве ценностей, на которых может основываться "идеальная" корпоративная культура, предлагаются преимущества работы в этом учреждении - хороший коллектив, доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь, чувство сопричастности общему делу.

Какой может быть примерная структура организационной культуры ?

Первый уровень (артефакты). Это:

1) Внешний вид здания, групповых и других помещений, территория дошкольного учреждения.

2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).

5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Второй уровень (ценности).

Примеры позитивных и негативных ценностей

Задачи

Мероприятия

Сроки

Планируемый результат

Организационная культура

Тип организационной культуры

Для анализа типов организационной структуры МАОУ детского сада № 210 "Ладушки", было проведено анкетирование сотрудников организации. В ходе заполнения анкет, приведенных в Приложении №4 и Приложении №5, получены данные, показанные в двух графиках, отражающие текущее и предпочтительное состояние организационной структуры.

График №1. Оценка текущего состояния организационной культуры

A-10; B-5; C-10; D-85.

Характеристика иерархического типа оргкультуры

Иерархическая (бюрократическая) культура (D): очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций, Успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат». Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Плюсы: четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля. Минусы: данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, но в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

График №2. Оценка предпочтительного состояния

организационной культуры

A-45; B-14; C-15; D-30.

Характеристика кланового типа оргкультуры.

Клановая культура (A): очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер или глава воспринимается как воспитатель и даже как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоко ценится обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие.

Плюсы: эта культура не навязывается извне, а создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Минусы: клановая культура имеет свое распространение в основном в неформальных организациях и не свойственна детским садам.

Описание и анализ фасада и интерьера здания, в котором располагается МАОУ детский сад № 210 "Ладушки"

Здания первого и второго корпусов детского сада оснащены всеми современными тенденциями детского дизайна, с соблюдением креативности и особенностей пребывания в данном учреждении детей. Фасады зданий разноцветные, красочные и яркие, детские площадки красивые и удобные. (Приложение №1)Все это направлено на правильное восприятие и развитие детей, что детский сад-это место, где проходит запоминающееся и счастливое детство каждого из воспитанников.

«Ладушки» располагают бассейнами рециркулятивного вида с мини-аквапарками, во втором корпусе находится уникальный крытый двор общей площадью 400 квадратных метров со спортивным оборудованием "Лабиринт", которые принимают так же и детей с особыми возможностями здоровья. В каждом корпусе детского сада имеются специализированные кабинеты для осуществления дополнительного образования: изостудия, медиатека, библиотека, логопедический кабинет, кабинет иностранного языка, Центр развития, кабинет психолога, спортивные и музыкальные залы, костюмерные, зимний сад, картинная галерея. http://мбу210тольятти.росшкола.рф

Описание рабочих мест

В детском саду работают сотрудники разных сфер деятельности: методисты, воспитатели, младшие воспитатели, музыкальные работники, медицинские работники, прачечные работники, воспитатели по физическому развитию, бухгалтерия, кадровые работники, повара, охрана, уборщицы, дворник, а также заместители заведующего. У каждого из выше перечисленных сотрудников имеется свое рабочее место, и т.к. МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" состоит из двух корпусов, то описание данных мест дублируется на два корпуса.

У заведующего рабочее место - это большой просторный кабинет с приемной. Для каждого из заместителей заведующего имеются отдельные кабинеты с рабочими столами и мебелью. Для методистов - комната персонала, методический кабинет, оборудованный для собраний и хранения необходимых методических материалов. Кабинеты составляют административный блок, доступ к которому осуществляется через холл. Бухгалтерия и кадры находятся также в административном блоке, занимая отдельные друг от друга кабинеты.

Воспитатели осуществляют свою деятельность в каждых группах, где для них оборудованы рабочие места - стол, стулья и шкафы для методических учебников. На первом этаже находится ясельное отделение, на втором группы дошкольного возраста. Спальня предназначена для отдыха детей, имеет аварийный выход с лестницей до уровня земли. В каждой группе предназначена для младших воспитателей («няничек») комната-кухня, где они осуществляют свою работу по подаче пищи и мытья посуды. Кроме того, каждая группа оборудована уборной, душем и умывальниками. Для удобства и из функциональных соображений вход в групповые помещения организован через приёмные с обоих фасадов здания. Пожарные выходы из спален запроектированы отдельно, служащие для аварийной эвакуации детей с обоих этажей.

Музыкальные работники имеют свои рабочие кабинеты, но основная их работа протекает в музыкальном зале, который расположен на втором этаже, чтобы шумовые воздействия при занятиях не передавались в другие помещения. Музыкальный зал предназначен для проведения праздников, музыкальных занятий и некоторые торжественных мероприятий.

Воспитатели по физическому развитию также имеют свои кабинеты, но свою непосредственную деятельность осуществляют в гимнастическом зале. Гимнастический зал имеет отдельный вход из холла, в нём так же расположен пожарный выход на улицу.

Для медицинских работников - медицинская комната и несколько палат в гигиенических целях находится на первом этаже.

У поваров и кухонных работников рабочее место - это кухня. Кухня, заготовительный цех, кладовая сухих продуктов, мойка - объединены в единый блок для того чтоб изолировать технологический процесс приготовления пищи. Пища из кухни разносится по группам перед завтраком, обедом, полдником и ужином. Вход в технические помещения столовой, необходимый для доставки продуктов и оборудования в пищеблок организован отдельно.

Для прачечных работников - гладильная, кладовая чистого белья, постирочная - составляют прачечный блок находящийся отдельно от детских помещений.

Охранник сидит на входе (вахта) учреждения для контроля, но так же у него есть комната отдыха, которая является еще и комнатой отдыха дворника. У дворника есть комната для рабочего оборудования. http://мбу210тольятти.росшкола.рф

Дресс-код

В МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" существует свой дресс-код. Если говорить про педагогический персонал и администрацию детского сада, то здесь преимущественно используется деловой стиль. Если отметить отдельно воспитателей, то при работе с детьми конечно одежда должно быть не только опрятной, но и удобной. Для всего младшего персонала предусмотрены специальные халаты, форма и обязательно платки. В целом у сотрудников должен быть чистый и опрятный вид, т.к. они является примером для подражания у детей.

Анализ логотипа

В логотипе МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" ключевой фигурой является детская ладошка - это символ открытости, символ дружественных намерений, символ правды. От этого символа и пошло рукопожатие - люди протягивали друг другу открытые ладони, чтобы показать мирные намерения. Для детского сада - это самый подходящий символ, чтобы рассказать о политике и направленности деятельности учреждения. Приложение №3

Анализ сайта

Сайт http://мбу210тольятти.росшкола.рф МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" красиво оформлен и удобен в использовании. На сайте можно получить полную информацию об учреждении в таких разделах: Главная, Новости, День за днём, О нас, Наблюдательный Совет, Исполнение законодательства, Образование, Обеспечение, ФГОС, Здоровые дети - в здоровой семье, Льготы, выплаты и компенсации, Способы оплаты за д/с, Платные услуги, Логопункт, ГКП, Фото-видео альбом, Гостевая книга, Обратная связь, Всегда на связи, Вы можете обратиться, Отзывы родителей, Дискуссионная площадка, Карта сайта. На страницах сайта детский сад делиться накопленным опытом и профессиональными знаниями. Посетители могут получить средствами связи сайта ответы на многие вопросы о развитии и воспитании детей, о структуре учреждения, о деятельности педагогов и специалистов и т.д. Каждый раздел функционален, подробно расписан, и имеет удобные ссылки.

Традиции, сложившиеся в организации

Традиция-это то, что перешло от одного поколения к другому, что унаследовано от предшествующих поколений, это событие, которое из-за своей привлекательности повторяется из года в год. Существуют традиции семейные и корпоративные, но какие бы не были традиции, все они направлены на сплочение людей, стремление людей объединиться и как-то разнообразить свою жизнь, эмоционально ее украсить, внести какие-то позитивные моменты.

В связи с тем, что рассматриваемое учреждение - это детский сад, то и традиции направлены на детей и их воспитание. В МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" существуют традиции проведения различных мероприятий приуроченных к праздничным датам: День знаний 1 сентября, Рождественские встречи и Новый год, Масленица, 23 февраля и 8 марта. На ряду с этими праздниками проводятся мероприятия, характерные только для детского сада: День здоровья - во время сезона повышенных простудных заболеваний, праздник «До свиданья детский сад!», когда из детского сада выпускаются будущие первоклассники. На каждом празднике проводится концертная программа с участием детей и воспитателей, организовываются выставки рисунков и поделок. Отдельно от детей коллектив детского сада так же собирается для празднования Дня учителя, Нового года, 8 марта и дней рождений, где сотрудники дружно собираются.

Анализ процесса развития корпоративной культуры МБДОУ №20 «Подснежник»

В дошкольных образовательных учреждениях корпоративная культура очень часто складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций, поэтому, приступая к работе по поддержанию и развитию корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние.

Не существует таких абсолютных оценок, по которым корпоративная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки.

Для анализа процесса развития корпоративной культуры МБДОУ №20 «Подснежник» будут использованы следующие методы:

- определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Ч. Хэнди;
- метод поэлементной качественной оценки;
- метод опроса с использованием анкеты «Корпоративная культура ДОУ»;
- анкетирование по методу И.М.Синяевой.

Для определения типа корпоративной культуры Ч.Хэнди разработал анкету, по результатам которой можно понять какой видят сотрудники МБДОУ№20 «Подснежник» свою корпоративную культуру [Лапина, 2005, с. 39].

Анкета включает в себя следующие вопросы:

1. Решения принимаются теми, кто: а) имеет большую, чем у других власть; б) уполномочен по должности; в) более компетентен в вопросе; г) стремится принять на себя ответственность.
2. Ресурсы распределяются, исходя из: а) единоличного решения руководства; б) существующих правил и процедур; в) интересов дела; г) удобства исполнительной работы.
3. Хороший сотрудник - это: а) исполнительный, дисциплинированный; б) четко исполняющий свои обязанности; в) инициативный, мотивированный на результат; г) лояльный, приятный в общении.
4. Поощрения и наказания определяются, исходя из: а) решения руководителя; б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка; в) специфики ситуации и типа личности сотрудника; г) интересов персонала.
5. Хороший коллектив - это: а) дисциплинированный; б) хорошо структурированный и профессиональный; в) профессиональный с атмосферой взаимопомощи и поддержки; г) дружный, веселый.
6. Успеха добиваются сотрудники: а) хорошо понимающие установки руководства; б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам; в) мотивированные и развивающиеся; г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми.
7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что: а) недостаточно контроля; б) недостаточно четко составлены должностные инструкции; в) сотрудник недостаточно мотивирован и ориентирован на результат; г) ему не предоставили ресурсов или он чем-то недоволен.
8. Хороший руководитель: а) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием; б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня; в) умеющий мотивировать и развивать людей; г) создающий позитивную атмосферу в коллективе.

В соответствии с этой классификацией корпоративная культура МБДОУ №20 «Подснежник» относится к типу «Культура Роли». Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. МБДОУ №20 «Подснежник» с такой корпоративной культурой имеет низкую степень адаптивности.

Анализируя корпоративную культуру МБДОУ №20 «Подснежник», используя метод поэлементной качественной оценки, следует выделить основные ее элементы, представленные в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Оценка элементов корпоративной культуры

Элементы корпоративной культуры	Характеристика элементов
Философия МБДОУ №20	Развитие воспитанников с учетом индивидуальных особенностей. Сохранение и укрепление физического и психического здоровья детей. Организация дошкольной образовательной деятельности с приоритетным художественно-эстетическим развитием. Миссия направлена на реализацию внутреннего потенциала сотрудников банка, что нераздельно связано с процветанием МБДОУ №20. Ценности детского сада представляют собой набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому сотруднику. Ценности детского сада представляют собой свод принципов, исходя из которых, устанавливаются цели и задачи организации. Данные ценности являются основой для взаимоотношений между персоналом, с окружающим обществом, клиентами (родителями или опекунами воспитанников), спонсорами, административными органами. Осознание и разделение философии и ценностей детского сада принципиально важно для перехода МБДОУ №20 на новый качественный уровень развития.
Ценностно-нормативная культура	Общепринятые нормы и ценности МБДОУ №20 «Подснежник» отражены в Уставе организации, который подробно разъясняет миссию, цели и задачи организации. В должностных обязанностях подробно указывается не только то, что должен выполнять любой сотрудник детского сада, но и нормы поведения каждого сотрудника в отдельности, взаимоотношений сотрудников между собой, с клиентами и потенциальной аудиторией.
Культура внешней идентификации	Фирменный стиль МБДОУ №20 предполагает обязательное проведение единой политики в вопросах дизайна, интерьеров, рекламы, цветовых решений. Логотип, на котором изображен букет подснежников, отражается в названии детского сада. Слова «Детский сад №20 «Подснежник» есть на каждом фирменном бланке и рекламном стенде. Синий цвет, в котором оформлена вывеска, несет в себе уверенность и стабильность. Отделка внутренних помещений выполнена в нежно - бирюзовой гамме, точно такого же цвета и халаты всего обслуживающего персонала детского сада. Объяснить такое положение можно тем, что детский сад еще не успел основательно разработать фирменный стиль организации, поскольку это требует значительных затрат и времени.
Событийная культура	В детском саду отмечают такие праздники, как Новый год, 8 Марта, День Воспитателя, юбилейные даты сотрудников. Ежегодно чествуют лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают премии, подарки. Ежегодно проводится конкурс молодых педагогов. Данный конкурс дает возможность получить новый педагогический опыт, ближе познакомиться с коллективом.
Культура внутренних коммуника-	Собрания и совещания в детском саду проходят регулярно. Каждый четверг педагоги собираются на педагогический совет, проходящий в форме семинаров-совещаний. Помимо этого еще есть Методический Совет, занимающийся вопросами развития программного содержания. В МБДОУ №20 существует Совет трудового коллектива и Комиссия по распределению стимулирующих выплат, также есть и Родительский комитет. Информационные стенды представлены во всех помещениях детского сада и освещают информацию о жизни детского сада, достижениях педагогов и воспитанников, грамотах и благодарностях, знаменательных датах и т.д. Корпоративных изданий у детского сада нет. Всю информацию о детском саде можно получить на интернет сайте МБДОУ №20 «Подснежник».
Социально-психологическая культура	Каждый сотрудник при устройстве на работу проходит испытательный срок в 3 месяца. В детском саду предусмотрены стимулирующие выплаты для сотрудников, проявляющих ответственность и творческий подход, участвующих в различных мероприятиях, оказывающих дополнительные услуги по направлениям кружковой деятельности (кукольный театр, кружок по ИЗО деятельности и т.п).

Для того чтобы лучше проанализировать корпоративную культуру и понять проблемы, существующие в МБДОУ №20 «Подснежник» был проведен метод опроса с использованием анкеты, предложенной И.М.Синяевой [Синяева, 2007, с. 172]. Анкета представлена в Приложении 1 .

Сотрудникам предлагалось дать ответы на 20 вопросов. Всего было опрошено 25 педагогов.

На основании опроса по методу И.М.Синяевой было выявлено:

1) руководителю организации чаще всего доверяют 80% сотрудников;
2) доверяет ли руководитель организации самостоятельно выполнять ответственную работу сотрудникам - ответили 50% респондентов;
3) чаще всего 60% коллектива поддерживает нововведения руководства, а для 25% сотрудников руководитель детского сада является примером для подражания;
4) открыто свое мнение о руководстве высказывают 35% сотрудников;
5) во время трудностей, 70% коллектива чувствует поддержку сослуживцев и руководства;
6) возникающие конфликты часто улаживаются достаточно быстро;
7) 70% сотрудников считают, что только иногда, труд работников оплачивается справедливо;
8) обучение сотрудников за счет организации бывает только иногда;
9) 65% сотрудников устраивает их рабочее место;
10) только 20 % сотрудников считает, что организация пропагандирует корпоративный стиль;
11) 45% сотрудников нравится, как организовано питание в детском саду;
12) больше половины сотрудников очень часто испытывает чувство гордости за свою организацию и сослуживцев;
13) 85% сотрудников считают, что очень редко получают подарки и поощрения от руководства;
14) в корпоративных мероприятиях часто принимать участие любят 45% сотрудников, другие 45% - иногда, 10% - не принимают участие в корпоративных мероприятиях.

Более детально проанализировать корпоративную культуру МБДОУ №20 «Подснежник» удалось при помощи анкеты «Корпоративная культура ДОУ», содержащей в себе 30 вопросов и представленной в Приложении 2 .

На вопросы анкеты также ответили 25 педагогов.

Результаты исследования показали, что все сотрудники знакомы с миссией организации, ее основными целями и задачами, ценностями и корпоративной этикой.

Сотрудники осведомлены о ключевых проблемах детского сада. Большинство работников считает, что в наибольшей степени МБДОУ №20 «Подснежник» олицетворяют заведующий детским садом и педагогический коллектив.

По мнению всех сотрудников, самым действенным способом поощрения за достигнутые в работе успехи является премия, а наиболее действенным наказанием за допущенные ошибки - ее лишение.

Сотрудники детского сада на 75% удовлетворены атмосферой, сложившейся в коллективе: 40% сотрудников планирует работать в детском саду от 7 до 15 и более лет, 45% - не более 4-6 лет, а 10 процентов сотрудников собирается работать еще от 2 до 3 лет и 5% - не более полугода.

На вопрос: «Если Вы по какой-либо причине прекратили работать в МБДОУ №20 «Подснежник», стремились бы Вы вернуться туда?», 60% сотрудников ответили утвердительно, 20% - выразили сомнение, а остальные 20% - категорически отказались бы возвращаться.

Благоприятная атмосфера, сложившаяся в коллективе, ярко выраженный командный дух и поддержка поспособствовали решению проблемы нехватки кадров, обеспечив приток молодых специалистов и сокращение текучести кадров.

Подводя итоги анкетирования, можно сказать, что сотрудники МБДОУ №20 «Подснежник» принимают и разделяют сложившуюся корпоративную культуру организации, что способствует поддержанию и дальнейшему развитию корпоративной культуры организации.

Для поддержания и развития корпоративной культуры в МБДОУ №20 «Подснежник» все более активно используется:

- информационный дизайн;
- интернет-сайт;
- корпоративные мероприятия.

Анализ информационного дизайна представлен в таблице 2.2.2., расположенной ниже.

Таблица 2.2.2.

Информационный дизайн МБДОУ №20 «Подснежник»

	Компоненты информационного дизайна	Характеристика
		Логотип: профессионально выполненный логотип МБДОУ №20 повышает узнаваемость дошкольного учреждения, позволяет выделиться из множества образовательных учреждений и передает отличительные характеристики детского сада
	Обучающая программа	Обучающая программа: приоритетное направление по художественно-эстетическому развитию ставит МБДОУ №20 «Подснежник» на первое место среди детских садов г.о.Рефтинский
		Буклеты : для разработки буклетов используются графические материалы (слайды, фото), текстовая и контактная информация, таблицы и графики, позволяющие увеличить наглядность информации
	Информационные стенды	Информационные стенды: постоянно обновляемые информационные стенды, выполненные в едином стиле, позволяют информировать целевую аудиторию о жизнедеятельности МБДОУ №20
	Выставки работ воспитанников	Выставки работ воспитанников в межоконном пространстве: красочные работы воспитанников, выполненные на разную тематику, привлекают внимание своей красочностью и неповторимостью

Интернет-сайт МБДОУ №20 «Подснежник» отражает философию МБДОУ №20 «Подснежник», миссию, цели и задачи организации. Сайт освящает событийную культуру МБДОУ №20 «Подснежник», рассказывает о наиболее интересных мероприятиях, которые прошли или будут проходить в ближайшем будущем, размещает информацию о достижениях педагогов и воспитанников, различные методические материалы, содержит отчетную документацию (годовой отчет), информацию для родителей воспитанников памятки, папки-передвижки, мастер-классы). Сайт оформлен с использованием логотипа.

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак
Успех дошкольного учреждения - это мой успех	Хорошо работать - это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами на работе, партнерские отношения с родителями	Родители - конфликтные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Всю работу не переделать

Мы все же остановимся на позитивных ценностях. В дошкольном учреждении, прежде всего это моральные ценности - гуманность, справедливость, человечность, сопереживание, взаимопомощь. Высокий уровень самоконтроля педагогов позволяет руководителю делегировать полномочия и быть полностью уверенным в качественном и своевременном выполнении поручений. Взаимопомощь объединяет и сплачивает сотрудников детского сада и вызывает чувство сопричастности к общему делу. Организация рабочих мест, современное оборудование детского сада, доступность работы с ним и обеспечение сотрудников необходимыми материалами делают труд педагога комфортным, облегчает его. Знание деловой этики определяет уважительные, тактичные взаимоотношения внутри коллектива.

Безусловно, большую, если не сказать - главенствующую роль в определении корпоративной культуры ДОУ играет заведующий , который должен достаточно ясно представлять, что такое культура вообще, и отдельно - корпоративная культура. В результате установившегося стиля руководства эти специфические ценности крепко закрепляются среди коллектива и передаются новым сотрудникам. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив - команду.

Разговор о роли руководителя в формировании корпоративной культуры ДОУ, я начну, озвучив должностны е обязанност и заведующего .

Итак, заведующий дошкольным образовательным учреждением:

2.1. Осуществляет руководство учреждением в соответствии с его уставом и законодательством РФ.

2.2. Обеспечивает системную образовательную, воспитательную, методическую и административно-хозяйственную работу учреждения.

2.3. Определяет стратегию, цели и задачи развития учреждения, принимает решения о программном планировании его работы.

2.4. Изучает и внедряет передовой педагогический опыт.

2.5. Совместно с Советом дошкольного образовательного учреждения осуществляет разработку и внедрение программ развития учреждения, правил внутреннего трудового распорядка и других локальных актов, утверждает их и способствует развитию учреждения в соответствии с современными требованиями, руководит педагогическим советом.

2.6. Создает оптимальные условия для полноценного всестороннего развития и обучения воспитанников, охраны и укрепления их здоровья в соответствии с государственным образовательным стандартом и программами, реализуемыми в учреждении.

2.7. Исходя из условий работы и направленности реализуемых программ (вида образовательного учреждения), определяет структуру управления и штатное расписание учреждения в пределах выделенных ему в установленном порядке средств на оплату труда.

2.8. Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, работников учреждения.

2.9. Поощряет и стимулирует творческую инициативу работников, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создает условия, обеспечивающие участие работников в управлении дошкольным образовательным учреждением.

2.10. Создает необходимые условия для непрерывного повышения квалификации работников и подготовки кадров.

2.11. Своевременно знакомит работников с законодательными и иными нормативными правовыми актами, регламентирующими деятельность учреждения, локальными нормативными актами.

2.12. Устанавливает должностные оклады (ставки заработной платы) работников, надбавки и доплаты к должностным окладам (ставкам) работников учреждения в соответствии с системой оплаты труда, установленной коллективным договором, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

2.13. Организует работу среди родителей (лиц, их заменяющих) по вопросам воспитания и обучения детей в семье, способствует пропаганде педагогических и гигиенических знаний, привлекает родителей (лиц, их заменяющих) к участию в деятельности учреждения, определяемой уставом и родительским договором.

2.14. Регулирует деятельность в учреждении общественных организаций, разрешенных законодательством РФ, обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с предприятиями и организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими).

2.15. Осуществляет связь со школами, детскими поликлиниками.

2.16. Представляет интересы дошкольного образовательного учреждения, действует от его имени без доверенности, представляет учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях.

2.17. Распоряжается средствами и имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах своих полномочий и в соответствии с уставом, обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение работниками правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации.

2.18. Обеспечивает условия для работы медицинских работников, осуществляет контроль их деятельности, обеспечивает сбалансированное питание воспитанников с учетом режима работы учреждения.

2.19. Организует проведение в установленные сроки лицензирования учреждения, аттестации и тарификации работников.

2.20. Организует в учреждении дополнительные услуги (в т. ч. платные) в соответствии с запросами родителей (лиц, их заменяющих).

2.21. Выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности.

2.22. Ведет учет военнообязанных согласно установленным правилам.

2.23. Осуществляет комплектование учреждения детьми соответствующего возраста в порядке, определяемом учредителем, заключает с родителями (лицами, их заменяющими) родительский договор. Обеспечивает социальную защиту воспитанников.

2.24. Назначает и увольняет работников, обеспечивает подбор и расстановку кадров, осуществляет руководство и контроль работы персонала, использование и развитие их профессиональных знаний и опыта, обеспечивает формирование резерва кадров в целях замещения вакантных должностей в учреждении.

2.25. Организует и координирует реализацию мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в т. ч. на основе материального стимулирования, по повышению престижности труда в дошкольном образовательном учреждении, по укреплению дисциплины труда.

2.26. Отчитывается о своей деятельности и о состоянии дел в учреждении перед Учредителем, родителями (лицами, их заменяющими) и коллективом работников.

2.27. Ведет в учреждении прием граждан и родителей (лиц, их заменяющих) в приемные дни и часы.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, личность заведующего ДОУ можно охарактеризовать следующими качествами:

Доминантность,

Уверенность в себе,

Эмоциональная уравновешенность,

Стрессоустойчивость,

Креативность,

Стремление к достижениям,

Предприимчивость,

Ответственность,

Надежность,

Независимость,

Общительность.

Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю ДОУ, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление заведующего доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

Уверенность в себе

Что значит для педагогов и персонала уверенный в себе заведующий? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но труднопреодолимо. Сказать можно только то, что заведующий, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. У такого руководителя есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что педагоги и персонал, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с учредителем, другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты заведующего ДОУ. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, заведующий - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Таким образом, руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стрессоустойчивость - это совокупность личностных качеств, позволяющих руководителю переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особых вредных последствий для деятельности, коллектива ДОУ и своего здоровья.

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управлению ДОУ креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности педагогов и персонала и поддерживать их.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей.

Ответственность и надежность

Эти качества личности являются своеобразной "визитной карточкой" и ДОУ, и самого заведующего.

Для дошкольного образовательного учреждения, который дорожит своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства перед всеми участниками образовательного процесса должны быть выполнены, а именно: перед родителями, детьми и сотрудниками.

Независимость

Важной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность заведующего самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно.

Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди сотрудников инакомыслящих людей.

Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности заведующего ДОУ. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития руководителя.

Таковы основные характеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Необходимо отметить, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно "строить", создавать свою личность.

Корпоративная культура ДОУ, так же как и любой организации, определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления организацией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.

Компетентность заведующего ДОУ - то качество его личности, которое помогает сознательно производить лучший стиль руководства, опираясь на опыт, знание науки управления, психолого-педагогическую вооруженность, научный и общекультурный кругозор.

Если в дошкольном образовательном учреждении руководитель придерживается преимущественно авторитарного стиля руководства , то это не способствует формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. При этом стиле заведующий часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми. Большинство предписаний - это команды и приказы. Такой руководитель слишком официально обращается с педагогами и персоналом, не склонен учитывать мнение коллектива. Авторитарный стиль руководства может быть оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация педагогов, то есть активное приспособление к условиям жизни в новом коллективе, усвоение элементарных требований, норм и традиций. При авторитарном стиле руководства в коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.

В том случае, если в коллективе преобладает демократический стиль руководства, то заведующий адекватно относится к педагогам и персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время сотрудники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.

При либеральном стиле заведующий недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности, легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Такой руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности, а в коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры.

Получается, что заведующий ДОУ стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе.

Заведующий ДОУ должен уметь определить ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности и конструктивного мышления. Таким образом, заведующему ДОУ важно уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого сотрудника и моделировать будущее коллектива.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

1. что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Интервью

Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации.

Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру , которая сложилась в вашей организации?". Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле ? Как это проявляется в работе ДОУ?

Организационные символы : Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

"Герои" организации : Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции : Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности : Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы . Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Для выявления слабых мест сделаем упор на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры.

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся оргкультуре .

Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
Отношение рядовых работников к руководству.	"Ты начальник - я рабочий, возьми сам и поворочай…" "Один с сошкой - семеро с ложкой" "Не спеши выполнять приказ начальства" "Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать"	Противостояние руководства и рядовых работников: мы - они. Недоверие к руководству.	Напряженность отношений. Снижение управляемости.
Отношение руководства к работникам	"Не в свои сани не садись" "собака лает - ветер носит" "Что посеешь - то и пожнешь" "Дружба дружбой, а табачок врозь" "У сильного всегда бессильный виноват" "Гусь свинье не товарищ" "Сытый голодного не разумеет" "Всяк сверчок знай свой шесток"	Невнимание руководства к проблемам подчиненных. Несправедливость распределения работы и доходов.	Стресс. Низкая заинтересованность работников в конечных результатах. Плохой контроль за работой подчиненных. Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность.
Отношение исполнителей к делу.	"Один в поле не воин" "Солдат спит - служба идет" "Работа не волк - в лес не убежит" "Дураков работа любит"	Незаинтересованность в конечном результате; Нежелание выкладываться на работе; Нежелание брать на себя ответственность.	Отсутствие желания работать с высокой отдачей; Производственные конфликты; Нерасторопность в работе.
Отношение к новому, к изменениям	"Благими намерениями выстлана дорога в ад" "Лучше синица в руках, чем журавль в небе" "Заставь дурака богу молиться, он себе лоб расшибет" "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится" "Гладко было на бумаге, да забыли про овраги" "Цыплят по осени считают"	Неверие в обещания руководства. Осторожное отношение к новому. Скептическое отношение к решении ям руководства. Перестраховка, запаздывание изменений. Излишне оптимистическое отношение к новому, низкое качество планирования.	Сопротивление изменениям. Низкий уровень заинтересованности в изменениях. Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов. Низкая конкурентоспособность организации. Конфликты, ухудшение психологического климата в организации.

Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и прочие результаты персонала.

Анкетный опрос. Обеспечение достоверности получаемой информации способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора . В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Анализ документов . Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций . Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач :

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Когда в аудитории звучит слово " инициатива " , то в ответ слышишь: " наказуема ". Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

диагностика состояния организационной культуры: проблематика и виденье будущего.	Работа может проводиться по четырем направлениям:
		человеческий капитал	(опрос педагогов, включающий в себя вопросы о миссии учреждения, основных ценностях; оценка мотивационной среды в дошкольном учреждении и свойств психологического климата в коллективе);
		капитал процесса	(опрос педагогов и мл. воспитателей удовлетворенностью условиями своего труда);
		капитал инноваций	(диагностика восприимчивости педагогов к инновациям, оценка уровня новаторства; творческий потенциал);
		управленческий капитал	(анкетирование по выявлению характера и результативности контроля за деятельностью педагогов со стороны администрации; анкетирование педагогов о содержании методической работы в детском саду).
формирование единого информационного пространства.	На этом этапе необходимо сформулировать миссию, выявить основные ценности ДОУ в настоящем, определить основные ценности в будущем. Создать "Модель выпускника ДОУ", корпоративные СМИ (Интернет - сайт, стенд, газета). Определить логотип, фирменный цвет, девиз, слоганы, форменный символ. Необходимо наметить тенденции к созданию организационных традиций.
создание корпоративных правил (корпоративного кодекса).	Все созданные правила и ценности, созданные традиции необходимо закрепить в каком-либо "своде законов". Общие для каждого сотрудника в отдельно взятом детском саду, начиная от вахтера, заканчивая заведующим, непреложные истины, закрепленные посредством тщательно разработанного всем коллективом сотрудников и периодически обновляемого корпоративного кодекса, должны реализовываться с четкостью, присущей основам, с характерностью и простотой заложенных в фундамент деловых и человеческих отношений правил сосуществования и взаимодействия себя и другого, сотрудника и партнера, родителя и педагога. Кроме всего прочего в грамотно составленном корпоративном кодексе заложена и система мотивации персонала, идущая от корня - от принципа к реализации.
укрепление лояльности педагогов.	На этом этапе разрабатывается и внедряется программа адаптации новых педагогов. Также высокой эффективностью обладает проведение тренингов личностного роста педагогов, тренингов, направленных на формирование коллектива ДОУ. Необходимо продолжать работу по организации и проведению корпоративных праздников, корпоративных конкурсов, формированию традиций ДОУ.
диагностика корпоративной культуры и выработка новых задач.	Диагностика (однако, ее уже можно назвать мониторингом, т.к. данная процедура будет проводиться регулярно и по одним и тем же диагностическим материалам) корпоративной культуры. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла.

Основные этапы формирования организационной культуры

Организация, в т.ч. и дошкольное учреждение, - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура. Так как культура организации играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Формирование корпоративной культуры организации, которая выражается в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Анализ российской деловой культуры и этапов ее развития. Корпоративная культура и новейшие управленческие технологии.

курсовая работа , добавлен 08.02.2012

Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011

Элементы корпоративной культуры, ее роль в развитии организации, связь между организационной культурой и организационными преобразованиями. Корпоративная философия, стратегические цели, ценности ОАО "АВТОВАЗ". Политика организации в управлении персоналом.

контрольная работа , добавлен 04.08.2009

Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".

курсовая работа , добавлен 08.10.2010

Культура поведения сотрудников компании, их убеждения, традиции, уровень взаимоотношений. Корпоративная этика как элемент организационной культуры. "Внутренний" и "внешний" этикет. Стиль общения и поведения сотрудника в организации; деловой дресс-код.

презентация , добавлен 06.09.2016

Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность. Состояние организационной культуры представительства НРГА на Северной стороне. Особенности формирования корпоративной культуры, способы улучшения положительного воздействия.

дипломная работа , добавлен 18.05.2014

Изучение организационной культуры как регулятора поведения в организации. Сущность, структура и сила организационной культуры, методы ее поддержания. Формирование и реализация организационной культуры. Организационная культура как нормативный регулятор.

реферат , добавлен 29.11.2010

Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации и этапы управления ее развитием. Анализ деятельности предприятия ООО "Файт" на ресторанном рынке города. Финансовое состояние кофейни, политика по отношению к персоналу и охрана труда.

дипломная работа , добавлен 10.11.2010

Сущность, виды и типы корпоративной культуры. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Осознание необходимости перемен. Взаимосвязь и последствия изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании "Dell".

контрольная работа , добавлен 29.11.2011

Организации как неотъемлемая часть современного общества. Разработка организационной культуры предприятия. Управление процессом формирования корпоративной культуры. Факторы сохранения и развития организационной культуры, особенности ее поддержки.