В этой статье вы прочитаете о том, для чего предприятию необходим отдел снабжения, какую структуру отдела снабжения можно считать оптимальной и как организовать эффективное управление отделом снабжения. Ответы на эти вопросы, а также подробную информацию о функциях и обязанности отдела снабжения читайте далее.
Зачем предприятию отдел снабжения
Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.
Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.
- Директор по производству: функции и требования к должности
Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства - подходящего качества и комплексности.
Какие функции выполняет отдел снабжения
Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:
1) Планирование, в том числе:
Изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;
Прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;
Планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;
Оптимизация производственных запасов;
Оперативное планирование снабжения.
2) Организационные функции:
Сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
- анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
- получение и организация поступления реальных ресурсов;
- заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
- обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
- организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.
3) Контроль и координация работы, включающие:
Контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
- входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
- контроль производственных запасов;
- выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
- анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.
Структура отдела снабжения
В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:
1. Размеры предприятия;
2. Отраслевая принадлежность;
3. Тип производства;
4. Число и географическое положение поставщиков;
5. Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов
6. Объемы и ассортимент производимой продукции.
От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.
При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности - в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.
Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.
Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель - это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.
В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:
1. Функциональная структура:
Транспортный отдел;
Отдел закупок;
Планово-диспетчерский отдел;
Складское хозяйство;
Группа таможенного оформления грузов.
Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура - базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.
2. Товарная структура. При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.
- Компетенции менеджеров по продажам: 7 признаков профессионала
Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.
3. Рыночная структура. При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.
4. Матричная структура службы снабжения - формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.
При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.
У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.
Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.
Где отделу снабжения брать поставщиков
Каталоги и прайс-листы;
Интернет;
Торговые журналы;
Ярмарки и выставки;
Финансовые институты официальных органов, банки;
Орговые директории;
Торги и аукционы;
Торговые представительства;
Собственные исследования;
Конкуренты потенциальных поставщиков;
Личные контакты, переписка с возможными поставщиками;
Специализированные информационные агентства, исследовательские организации;
Торговые ассоциации;
Регистрационные палаты, государственные ведомства, лицензионные службы, налоговая инспекция и другие органы, располагающие открытой информацией.
Существенную выгоду могут принести закупки
на конкурсной основе
Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.
Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.
1.1. Настоящее Положение определяет основы деятельности, цели и задачи, функции, права и ответственность отдела закупок.
1.2. Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно руководителю организации.
1.3. В своей деятельности отдел закупок руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по материально-техническому обеспечению, локальными нормативными актами, решениями органов управления организации и настоящим Положением.
1.4. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.
1.5. Начальник отдела закупок и другие сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
1.6. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других сотрудников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации.
1.7. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями организации, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.
2. Основные задачи отдела закупок
2.1. Снабжение всех подразделений организации необходимыми материалами требуемого качества в заданные сроки.
2.2. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического снабжения и рационального использования материальных ресурсов.
2.3. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.
2.4. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.
2.5. Решение иных задач в соответствии с целями организации.
3. Основные функции отдела закупок
3.1. Обеспечение организации всеми необходимыми для ее деятельности материальными ресурсами требуемого качества.
3.2. Разработка предложений по рациональному использованию материальных ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.
3.3. Разработка проектов перспективных и текущих планов, балансов материально-технического обеспечения производства, ремонтно-эксплуатационных нужд организации и ее подразделений, создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.
3.4. Поиск возможностей и источников покрытия материально-технических потребностей организации за счет внутренних ресурсов.
3.5. Подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.
3.6. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли.
3.7. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности, организация их хранения на складах организации.
3.8. Подготовка претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контроль составления расчетов по этим претензиям, согласование с поставщиками изменений условий заключенных договоров.
3.9. Разработка стандартов организации по материально-техническому обеспечению, экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.
3.10. Контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях организации по прямому назначению.
3.11. Разработка и участие в проведении мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов.
3.12. Организация работы складского хозяйства, контроль за соблюдением необходимых условий хранения.
3.13. Механизация и автоматизация транспортно-складских операций.
3.14. Учет движения материальных ресурсов на складах организации, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.
3.15. Составление установленной отчетности о материально-техническом обеспечении деятельности организации.
3.16. Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами, установленными настоящим Положением.
4. Права отдела закупок
Отдел закупок вправе:
4.1. Получать поступающие в организацию документы и иные информационные материалы по своему профилю деятельности для ознакомления, систематизированного учета и использования в работе.
4.2. Запрашивать и получать от руководителя организации и начальников структурных подразделений организации информацию, необходимую для выполнения возложенных на него функций и задач.
4.3. Осуществлять в пределах своей компетенции проверку и координацию деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического обеспечения и рационального использования материальных ресурсов.
4.4. Вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы отдела и организации в целом.
4.5. Участвовать в подборе и расстановке кадров по своему профилю деятельности.
4.6. Вносить предложения руководству организации по повышению квалификации, поощрению и наложению взысканий на сотрудников отдела и других структурных подразделений организации по своему профилю деятельности.
4.7. Участвовать в совещаниях при рассмотрении вопросов материально-технического обеспечения деятельности организации.
5. Ответственность отдела закупок
5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач, возложенных на отдел закупок, несет начальник отдела.
5.2. На начальника отдела закупок возлагается персональная ответственность за:
Соблюдение действующего законодательства РФ;
Организацию деятельности отдела закупок;
Соблюдение сотрудниками отдела закупок производственной и трудовой дисциплины;
Своевременное и качественное выполнение приказов руководства организации;
Соблюдение требований и положений действующей в организации системы менеджмента качества и результативность ее функционирования в отделе закупок;
Несвоевременное проведение в структурных подразделениях организации проверок, инвентаризаций и документальных ревизий;
Другие нарушения в деятельности отдела закупок.
5.3. Степень ответственности других сотрудников отдела закупок устанавливается их должностными инструкциями.
Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) – одна из важнейших функций в каждой фирме. Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом.
Снабжение в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие необходимого количества качественного товара, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают. Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Остановимся на терминологическом аспекте. Знакомясь с терминологией в этой области, необходимо учитывать особенности и традиции, сложившиеся в разных
отраслях экономики, а также национальные особенности ведения хозяйства. За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы –
производителя или торговой компании необходимыми видами материальных ресурсов или готовой продукции традиционно называется Purchasing/Procurement – закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется «материально–техническим снабжением» («обеспечением»). На предприятиях оптовой торговли в отечественной плановой экономике долго применялся термин «товароснабжение». Однако в последние годы растущее
число ученых и специалистов по логистике (вышедших в основном из сферы
«снабжения») стали определять эту область как «закупочную логистику».
В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию. Сюда относят следующие виды деятельности:
– планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;
– собственно закупки;
– доставка;
– приемка и контроль качества;
– хранение и отпуск на производство;
– распоряжение невостребованными или некачественными остатками;
– утилизация отходов производства.
Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально- технического обеспечения производства, которые бывает трудно разграничить. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время (procurement) отвечает отдел снабжения. Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально–техническое обеспечение (поддержка) производства .
Управление закупками – область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или для перепродажи. Приобретаемая для промышленных предприятий продукция в основном – это материальные ресурсы, необходимые для производства, а для торговых компаний – готовая продукция для последующей продажи.
Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде. Поэтому деятельность логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи:
– определение потребности в материальных ресурсах;
– поиск потенциального поставщика;
– оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;
– выбор метода закупки;
– установление приемлемой цены и условий поставки;
– мониторинг товара до момента его доставки;
– оценка продукции поставщика и услуг.
Если же функции закупки расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах .
Процесс управления закупками в общем виде состоит из шести функциональных блоков.
Первый функциональный блок – это определение потребностей. Процесс снабжения предприятия начинается с обоснованного определения его потребности в товарах (что, сколько и когда необходимо).
Второй функциональный блок – это формирование заказов на закупку. Перечень заказов формируется исходя из обоснованных потребностей предприятия. Сначала определяют допустимые условия (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. Заказы оформляются в виде договора на закупку.
Третий функциональный блок – это оплата заказа и контроль хода исполнения заказов. На данном этапе оформляется платежный документ для поставщика, а он в свою очередь выдает доверенность на получение, что является своего рода гарантии успешной доставки заказанного товара.
Четвертый функциональный блок – это получение и проверка товара. Получаемая от поставщиков продукция проходит процедуру входного контроля. Если она соответствует и удовлетворяет сертификатам качества, то ее передают сразу в цеха (молоко) или на склады.
Пятый функциональный блок – это оприходование продукции на складах. На данном этапе оформляются приходные накладные на товар с дальнейшим его оприходовании на склад и оформлением приходного ордера. В случае порчи товара – оформляются возвратные накладные, происходит отпуск товара со склада и оформление расходного ордера.
Последний шестой блок – это формирование отчетности. Все документы участвующие в процессе закупки заносятся в различные журналы и реестры для составления бухгалтерской отчетности и планирования закупок в дальнейшем.
Автоматизация работы отдела закупок
Под автоматизацией в общем смысле принято понимать применение технических средств и специальных систем управления, частично или полностью освобождающих человека от непосредственного участия, получения, преобразования и т.п. энергии, материалов, информации .
Для осуществления процесса закупок автоматизация предполагает использование компьютерной техники с установленным на нее специализированным программным обеспечением. При этом процесс составления заявок на закупку, контроль их исполнения, а также ведение различной отчетности будет по прежнему выполняться клиентом приложения, в зависимости от его прав доступа.
Основной целью автоматизации процесса закупок является обеспечение должного контроля этого процесса, а также минимизация временных затрат на выполнение. Так же важным фактором является прозрачность исполнения плана по закупкам в соответствии с правми доступа к этой информации.
Для достижения этого результата и устанавливается специальное программное обеспечение, которое облегчит работу диспетчера и ускорит его трудовую деятельность. Автоматический расчет стоимости, исключение из базы информации с истекшим сроком размещения, отсутствие необходимости повторного внесения информации в систему, предоставления отчетов, разграничения прав доступа, выгрузка во внешний документ на печать – все перечисленные функции являются ярким примером автоматизации.
В любой крупной организации существует проблема осуществления и автоматизации процесса закупок. В настоящее время множество разработчиков предлагают свои системы управления закупками на предприятии. Они подаются и в виде отдельных приложений, и в качестве дополнения к автоматизированным системам управления предприятием.
IT-ENTERPRISE – данное решение предназначено для эффективного управления на промышленных предприятиях и в холдинговых структурах.
Управление закупками в системе IT-Enterprise включает следующие этапы:
– определение потребностей материальных ресурсов на основании нормативных и заявочных потребностей, прогнозных складских остатков, невыбранных подразделениями заявок, открытых заказов на закупки, страховых складских запасов, заменяемых материалов;
– определение, а также оценка потенциальных источников поставки материалов, а именно ведение картотеки утвержденных, предпочтительных, потенциальных и отвергнутых поставщиков с указанием минимальной, максимальной партии и кратности поставки, срока доставки в днях, условий поставки;
– подготовка заявок на закупку – предварительное формирование заявок по ранжированным поставщикам, автоматическая рассылка заявок по е-mail на контактные лица поставщиков;
– оценка предложений на закупку, а также выбор поставщика и оформление заказа на поставку товара, учет и оценка предложений, автоматизированное формирование тендерного заключения со сравнительными характеристиками условий закупки по нескольким поставщикам, регистрация заказа на закупку в виде договора, спецификации, счета и т.д;
– контроль исполнения заказов на закупку – учет выполнения плана закупок;
– контроль распределения и выдача запасов.
1С:Предприятие 8. МТО Материально-техническое обеспечение.
Управление закупками.
Для обеспечения качества производимой продукции, обеспечения беспрерывного снабжения производства материалами и выполнения заказов в
соответствии с запланированными сроками без превышения плановой себестоимости, важной задачей является эффективное управление закупками ТМЦ.
Подсистема обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов ТМЦ, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.
В числе возможностей, которые предоставляет подсистема:
– оперативное планирование закупок на основании планов продаж, планов производства и неисполненных заказов покупателей;
– оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;
– регистрация и анализ выполнения дополнительных условий по договорам с фиксированными номенклатурными позициями, объемами и сроками поставок;
– поддержка различных схем приема товаров от поставщиков, в том числе прием на реализацию и получение давальческого сырья и материалов;
– анализ потребностей склада и производства в товарах, готовой продукции и материалах;
– сквозной анализ и установка взаимосвязей между заказами клиентов и заказами поставщикам;
– анализ последствий, к которым может привести невыполнение заказов поставщиками (к срыву какого клиентского заказа может привести недопоставка товаров или материалов);
– планирование закупок с учетом прогнозируемого уровня складских запасов и зарезервированных ТМЦ на складах;
– подбор оптимальных поставщиков товара по их надежности и истории поставок за годы работы, критериям срочности исполнения заказов, предлагаемым условиям доставки, территориальному или прочим произвольным признакам и автоматическое формирование заказов для них;
– составление графиков поставок и графиков платежей .
Программные продукты семейства «Фрегат» – комплексная автоматизация учета в торговле, на производстве, в сфере услуг.
«ФРЕГАТ-КОРПОРАЦИЯ» совмещает в себе необходимый набор инструментов управленческого учета современной ERP-системы, что обеспечивает управление движением материальных и денежных потоков, детальный оперативный учет на основе первичных документов, анализ и прогноз эффективности бизнес-процессов, их аналитическую обработку и прогнозирование, и традиционный комплексный подход к учёту, контролю данных и автоматизации. При разработке «ФРЕГАТ-КОРПОРАЦИИ» учитывались как современные международные методики управления (MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др.), так и реальные потребности предприятий, не укладывающиеся в стандартный набор функциональности этих методик, а также опыт успешной автоматизации учета и управления предприятием, накопленный компанией «Фрегат». Используя свои преимущества как ERP-
системы, «ФРЕГАТ-КОРПОРАЦИЯ» позволяет добиться высокой гибкости, обеспечивает интеграцию с разнородными источниками данных, надежно поддерживая управленцев в решении ежедневных задач управленческого учета.
Оригинальный и простой интерфейс семейства программ «ФРЕГАТ» наряду с богатыми функциональными возможностями и мощью клиент- серверных технологий позволяет пользователю любого уровня подготовки эффективно применять их на предприятиях от крупного холдинга до малого склад-магазина. Программное обеспечение «Фрегат» не будучи слишком
«жестким», в тоже время не требует для своей настройки «окончания как минимум полугодовых курсов с отрывом от производства».
«Фрегат-Склад» (версия DE-LUXE) – программа позволяет контролировать весь цикл движения товарно-материальной ценности, включая управление закупками и сбытом (расходом), и поддерживая все виды документооборота для производства, оптовой, и розничной торговли:
– серийный учет, учет по срокам годности товаров, учет по «приходам»;
– автоматическое заполнения спецификации любого документа в соответствии с настраиваемыми условиями, в частности, с учетом минимального и максимального запаса;
– все нормативные методы списания товара: по средней, LIFO, FIFO, цене конкретного прихода;
– мощный механизм формирования цен. Сохранение истории цены;
– возможность создания, удаления и редактирования связей раздичных платежных документов со складскими ордерами. Частичная и «потоварная» оплата накладных, поддержка бартерных операций;
– удобный механизм синхронизации данных с удаленными складами;
– формирование книги покупок и книги продаж;
– развитые механизмы для построения;
– настройка прав доступа. Фиксация времени, автора создания и последней коррекции документа .
Программа «Промышленный склад».
Программы «Промышленный склад» и «Промышленный склад проф» предназначены для предприятий, ведущих учет материальных ценностей для своих производственных нужд, а не для продажи (производственные предприятия, автобазы, государственные учреждения, строительные организации и т.п.). Основная задача программы – показать остатки и движение ТМЦ в разрезе мест хранения (склады, бригады, объекты, работники), чтобы ответить на вопросы «Где и какой материал хранится», «У кого что есть» и показать движение ТМЦ в указанных выше разрезах .
Обзор инструментария проектирования автоматизированной системы контроля и управления закупками
Разрабатываемая информационная система предназначена для использования в операционной системе «Windows», и потому должна обладать характерным для данной ОС интерфейсом: включать общепринятый набор элементов управления, оконный интерфейс и пр.
Для работы с базами данных в разрабатываемом приложении используется «Microsoft SQL Server». Это система управления реляционными базами данных (СУБД), разработанная корпорацией Microsoft. Используется для работы с базами данных размером от персональных до крупных баз данных масштаба предприятия; конкурирует с другими СУБД в этом сегменте рынка.
Сервер баз данных «Microsoft SQL Server» в качестве языка запросов использует версию языка SQL, получившую название Transact-SQL (сокращённо T-SQL). Язык T-SQL являетсяся реализацией SQL-92 (стандарт ISO для языка SQL) с множественными расширениями. T-SQL позволяет использовать дополнительный синтаксис для хранимых процедур и обеспечивает поддержку транзакций (взаимодействие базы данных с управляющим приложением).
Для обеспечения доступа к данным «Microsoft SQL Server» поддерживает Open Database Connectivity (ODBC) – интерфейс взаимодействия приложений с СУБД. Версия SQL Server 2005 обеспечивает возможность подключения пользователей через веб-сервисы, использующие протокол SOAP. Это позволяет клиентским программам, не предназначенным для «Windows», кроссплатформенно соединяться с SQL Server.
Для работы с базами данных на мой компьютер была установлен
«Microsoft SQL Server 2008». Данная версия имеет некоторые технические ограничения. Такие ограничения делают её непригодной для развертывания больших баз данных, но она вполне годится для ведения программных комплексов в масштабах небольшой компании. Содержит полноценную поддержку новых типов данных, в том числе XML-спецификации. Фактически, это полноценный MS SQL Server, включая все его компоненты программирования, поддержку национальных алфавитов и Unicode. Поэтому используется в приложениях, при проектировании или для самостоятельного изучения .
В качестве платформы разработки приложения используется ASP.NET - технология создания веб-приложений и веб-сервисов от компании Microsoft. Она является составной частью платформы Microsoft .NET и развитием более старой технологии Microsoft ASP. На данный момент последней версией этой технологии является ASP.NET 4.5.
ASP.NET внешне во многом сохраняет схожесть с более старой технологией ASP, что позволяет разработчикам относительно легко перейти на ASP.NET. В то же время внутреннее устройство ASP.NET существенно отличается от ASP, поскольку она основана на платформе.NET и, следовательно, использует все новые возможности, предоставляемые этой платформой.
Хотя ASP.NET берёт своё название от старой технологии Microsoft ASP, она значительно от неё отличается. Microsoft полностью перестроила ASP.NET, основываясь на Common Language Runtime (CLR), которая является основой всех приложений Microsoft .NET. Разработчики могут писать код для ASP.NET, используя практически любые языки программирования, входящие в комплект.NET Framework (C#, Visual Basic.NET и JScript .NET). ASP.NET имеет преимущество в скорости по сравнению со скриптовыми технологиями, так как при первом обращении код компилируется и помещается в специальный кэш, и впоследствии только исполняется, не требуя затрат времени на парсинг, оптимизацию, и т. д.
Преимущества ASP.NET:
– компилируемый код выполняется быстрее, большинство ошибок отлавливается ещё на стадии разработки;
– значительно улучшенная обработка ошибок времени выполнения, с использованием блоков try..catch;
– пользовательские элементы управления (controls) позволяют выделять часто используемые шаблоны, такие как меню сайта;
– использование метафор, уже применяющихся в Windows- приложениях, например, таких как элементы управления и события;
– расширяемый набор элементов управления и библиотек классов позволяет быстрее разрабатывать приложения;
– ASP.NET опирается на многоязыковые возможности.NET, что позволяет писать код страниц на VB.NET, Delphi.NET, Visual C# и т. д.
– возможность кэширования всей страницы или её части для увеличения производительности;
– возможность кэширования данных, используемых на странице;
– возможность разделения визуальной части и бизнес-логики по разным файлам («code behind»);
– расширяемая модель обработки запросов;
– расширенная событийная модель;
– расширяемая модель серверных элементов управления;
– наличие master-страниц для задания шаблонов оформления страниц;
– поддержка CRUD-операций при работе с таблицами через GridView;
– встроенная поддержка AJAX.
ASP.NET имеет преимущество в скорости по сравнению с другими технологиями, основанными на скриптах. ASP.NET – богатейшая среда для разработки и развёртывания веб-ресурсов. В ASP.NET можно работать с любым.NET языком, вплоть до Managed C++ и Visual Basic, что позволяет не задумываться о переходе на C# .
Выбранный инструментарий проектирования информационной системы позволит минимизировать трудоемкость разработки, упростить развертку приложения в локальной вычислительной сети организации, обеспечит должную производительность и переносимость системы, которая обеспечивается за счет того, что предоставленные Microsoft средства разработки приложений позволяют идеально адаптировать конечный продукт для работы в операционных системах семейства Windows.
2 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ И ЛИНГВИСТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «РОГАЧЕВСКИЙ МОЛОЧНО-КОНСЕРНЫЙ КОМБИНАТ»
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-12
1.3.1. Организационные вопросы работы отдела снабжения
Организация снабжения зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Основные вопросы организации работы отдела закупок:
1) как организовать закупки: централизованно или локально?
2) какие вопросы будет уполномочен решать отдел снабжения?
3) каков будет статус отдела снабжения, кому будет подчиняться директор по закупкам?
4) какова будет организационная структура и распределение обязанностей внутри отдела снабжения?
Организации, чьи подразделения территориально удалены друг от друга, могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупок. Но обычно снабжение предприятия организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок:
· устранение дублирования;
· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получать скидки;
· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
· наличие единой точки контактов с поставщиками;
· сокращение затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает управленческий контроль.
На рис. 10.1 представлены два варианта организационной структуры предприятия, которые принципиально отличаются возможностями реализации системного подхода к управлению МП.
В варианте, представленном на рис. 1.1,а, функция управления МП в процессе снабжения разделена между различными службами, что снижает эффективность ее реализации. Структура, представленная на рис. 1.1,б, устраняет такое разделение, объединяя управление запасами, закупки и складирование в одних руках.
Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок на предприятии. Если директор по закупкам является вице-президентом и подчиняется непосредственно главе фирмы, то это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства. Но существуют ситуации, когда отдел закупок подчиняется исполнительному директору по производству, либо вице-президенту по административным вопросам, либо финансовому директору предприятия, либо службе главного инженера.
1.3.2. Типовая процедура реализации закупок
Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре, которая зависит от типа закупаемой продукции. На рис. 1.2 представлены типовые шаги цикла закупок, которые могут усложняться или упрощаться.
Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку - это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.
Рис. 1.1. Варианты реализации функции снабжения на предприятии
Рис. 1.2. Типовые шаги цикла закупок
Все эти действия приводят к определенным затратам , иногда довольно высоким , что приводит к поиску путей их снижения.
Существует еще одна проблема – значительное время , требующееся на их выполнение. Иногда доставка материалов от поставщика может занимать один день, хотя сама организация доставки требует до пяти недель.
1.3.3. Электронное снабжение
Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что с начала 2000-х годов свыше 50% европейских компаний применяют этот вариант снабжения. К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относят:
· дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
· создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;
· автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;
· существенно снижает время, необходимое для трансакций;
· снижает затраты (как правило, на 12 –15%);
· интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.
Следует помнить, что электронное снабжение в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные коммуникации, однако не обязательно улучшает физический материальный поток. Основное влияние электронного снабжения сказывается не только в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров.
1.3.4. Способы закупки и поставки закупаемых материалов
Организации варьируют степень проработанности своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых материалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требуется сотрудникам отдела снабжения.
Типы материалов, требующие различных подходов к закупке:
· для материалов, не относящихся к важным , обеспечивающих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок;
· материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем;
· стратегические материалы , обеспечивающие высокую прибыль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, создания объединений и партнерств.
Выбор метода закупок очень важен, т.к. от него зависит оборачиваемость запасов и капитала предприятия, расходы непосредственно на закупку МР, на оформление заказов, на хранение запасов, складские площади и т.д. Выбор метода закупок зависит от политики УЗ, сложности и значимости для предприятия конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов.
Основные методы закупок
· Закупка товара одной партией предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Таким способом могут закупаться товары, потребность в которых возникает непредвиденно, и которые не требуют длительного хранения. Плюсы : простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Минусы : большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
· Регулярные закупки мелкими партиями . Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода в соответствии с графиком потребности в них. Плюсы : ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, т.к. оформляется только заказ на всю поставку. Минусы : вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.
· Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям используются там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров. Плюсы : ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.
· Закупки по мере необходимости похожи на регулярную поставку товаров, но характеризуются следующими особенностями:
Количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;
Поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
Оплачивается только поставленное количество товара, т.е. по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.
Плюсы : отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.
· Форвардные закупки могут производиться в двух формах:
Организация заказывает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время и хранит излишек в запасах;
Заключение контрактов на доставку МР в установленное время в будущем.
· Различные комбинации перечисленных методов.
Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.
Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов - от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.
Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.
Модель 1. Напрямую от поставщика
Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.
Модель 2. Через распределительный центр
Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.
Информационное обеспечение отдела закупок
Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».
Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.
Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:
- Рыночные условия закупок:
- изменение цен на закупаемые товары;
- изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
- прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
- Анализ затрат на товарные запасы:
- инвестиции в товарные запасы;
- дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
- оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
- анализ полученных скидок;
- анализ сверхнормативных запасов.
- Эффективность закупочных операций:
- анализ качества закупаемых товаров;
- доля поставок, выполненных вовремя;
- анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
- число изменений, внесенных в заказы;
- время доставки закупленных товаров;
- производительность труда работников отдела закупок;
- изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
- транспортные издержки.
- Надежность поставщиков:
- доля просроченных поставок и отказов от поставки;
- потери от упущенных продаж;
- доля не полностью выполненных поставок;
- качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.
Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки управления цепями поставок.
Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так, нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему не требуется просматривать остатки товаров.
С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры рынка и работы поставщиков товаров. Это обеспечивает компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.
Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита товаров, который может привести к сбоям в торговом процессе, к упущенным продажам, а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.
Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок продукции, снижать транзакционные издержки.
Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет следующие основные функции:
- Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками. Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
- Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
- Генерация документов, необходимых для приемки товаров на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
- Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции.
- Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
- Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
- Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
- Ведение складских операций согласно действующим правилам бухгалтерского учета.
- Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
- Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи.
- Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой момент времени.
- Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.
Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых брендов, реестре поставщиков.
Для формирования базы поставщиков товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.
В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика, должны храниться:
- контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
- банковские реквизиты;
- условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности, причем с историей их развития;
- прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
- история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
- текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
- наименования поставляемых товаров;
- цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
- упаковка или другие данные, важные для транспортировки товаров.
После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками, чтобы менеджер мог оценить качество их работы. После получения предприятием заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:
- журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
- реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов на закупку;
- товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
- реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.
Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия.
В качестве примера в таблице ниже приведены информационные потоки, существующие между отделом закупок и складом (отделом приема) (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 386.)
Отметим, что в торговых предприятиях информационный обмен усложняется в связи с широким ассортиментом товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования товара. В связи с этим основными особенностями приемки товаров в торговых компаниях являются:
- наличие большого количества поставщиков;
- разные условия упаковок;
- загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
- прием продукции с пересчетом не только количества мест, но и по единицам продукции в упаковках;
- разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
- несоблюдение сроков доставки;
- различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
- различный состав пакета документов, сопровождающих товары.
Указанные особенности до сих пор не позволяют создать единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого документооборота, что снижает качество закупочной логистики.
Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит компаниям создать интегрированные цепи поставок, обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.
Добавлю пару абзацев из книги Е.С. Бурдаевой «Коммерческие закупки. Взгляд изнутри» (стр.: 44-48; Питер; Сантк-Петербург; 2008)
Различные системы закупок
Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую и вытягивающую.
Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.
Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.
По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).
Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса – от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.
Выталкивающая система закупок
Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами – для нее характерны следующие признаки:
- существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;
- влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;
- явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;
- предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
- низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;
- относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется
в условиях «плановости» и «вялотекучести» закупок; - отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в текущий момент;
- большое количество неликвидных остатков товаров;
- ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учетом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение.
Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, – это push (англ.: толкать).
Схема выталкивающей системы закупок
Алгоритм действий в системе выглядит так:
- Составили план производства (план продаж).
- Закупили сырье – произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.
- Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.
Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (англ.: тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.
Вытягивающая система закупок
Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:
- вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;
- на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;
- отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;
- потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;
- платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;
- ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;
- стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;
- отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;
- незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;
- закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками как-то спланировать закупки и т. д.
Схема вытягивающей системы закупок
Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя.
Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.
Сбалансированная система закупок
На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:
- взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);
- необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;
- автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;
- создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;
- плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).
Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге – как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.
Взаимодействие отдела закупок с другими отделами
Как же выглядит сбалансированная система в действии?
- Отдел маркетинга формирует закупочную политику.
- Отдел закупок реализует ее.
- Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).
При этом все три отдела должны действовать как слаженный механизм, что достаточно сложно из-за постоянного несовпадения интересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных, нацеленных на успех людей?
Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного – выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.
Рассмотрим это на конкретном примере.
Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промоакции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.
А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:
- отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;
- отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;
- логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.
Система работала достаточно успешно во всем, кроме промоакций.
Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “ХХХ” в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»
Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру. Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.
В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.
Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.
Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок. Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.
Сайт сайт
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
