Глава 6.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕГО И ЕДИНОВРЕМЕННОГО ПООЩРЕНИЯ РАБОТНИКОВ

Сущность, цели и принципы премирования

Работников

Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда, называемое премированием. Понятие премии (от лат. praemium – награда) используется в различных сферах деятельности. Премия – это мера поощрения за особые достижения или заслуги в какой-либо области деятельности. Она является одной из форм материального поощрения работников за высокие количественные и качественные результаты, такие, как рост производительности труда, внедрение достижений науки и техники в производство, экономия материальных, трудовых и энергетических ресурсов, улучшение качества продукции, точность соблюдения технологических режимов, содержание оборудования в хорошем состоянии и т.д.

Основная цель премирования – повышение эффективности работы предприятия на основе стимулирования трудовой активности персонала. Премирование работников основывается на следующих принципах:

· справедливость и обоснованность размеров и дифференциации премий;

· материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов трудовой деятельности, сочетание индивидуальной и коллективной материальной заинтересованности в результатах труда;

· поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;

· простота определения размеров премиальных выплат;

· ясность и доступность для понимания работниками связи между их трудовыми усилиями и вознаграждением;

· гибкость – изменение премиальной системы с изменением целей и задач материального стимулирования;

· гласность поощрения как сочетание материальных и моральных стимулов к труду.

Нецелесообразно, чтобы одна и та же группа работников поощрялась по многочисленным премиальным системам, поскольку невыполнение показателей по одним из них будет компенсировано перевыполнением по другим, и премия приобретет характер усредненной гарантированной дополнительной части заработка, резко снизив свое стимулирующее воздействие.

В современных условиях возрастает роль премии как элемента организации заработной платы, гибкой части заработка, позволяющей индивидуализировать его в зависимости от результатов, качества и эффективности труда.

Разработка положения о премировании, его основные элементы

В настоящее время ни действующее трудовое законодательство, ни централизованно изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании работников в организации. Наряду с этим в соответствии со ст. 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.

Разработкой положений о премировании занимаются, как правило, руководители внутрипроизводственных подразделений. Это позволяет учитывать особенности производственной деятельности, стоящие перед подразделением задачи, специфику применяемых форм и систем оплаты труда. Разработанные положения принимаются после согласования с руководителем предприятия и с профсоюзным комитетом, что обеспечивает их соответствие целям предприятия и требованиям социальной защищенности работников. Положения о премировании должны пересматриваться при заключении нового коллективного договора. Это позволяет осуществлять их корректировку в соответствии с изменением в производственно-финансовой деятельности предприятия, появлением новых ориентиров при стимулировании трудовой активности работников.

Основными элементами премиальной системы, которые отражаются в положении о премировании, являются: показатели и условия премирования; источники выплаты премий. В положении о премировании предусматриваются также размеры (шкалы) и сроки премирования, а также круг премируемых работников.

Показатели и условия премирования делятся на основные и дополнительные. Выбор основных показателей определяется целью премиальной системы, их выполнение, как и соблюдение основных условий, являются обязательными для получения премии. При невыполнении основных показателей и условий премия не начисляется. Дополнительные показатели и условия во многом выполняют роль «корректоров», не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим сторонам деятельности. Выполнение дополнительных показателей и условий является основанием для получения премии в полном размере, при их невыполнении – размер премии уменьшается.

Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (коэффициенты, проценты, индексы).

Важным является деление показателей премирования на количественные и качественные. К количественным показателям премирования относятся: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и повышению производительности труда, внедрению технически обоснованных норм и нормативов и т. д. Качественные показатели отражают не только улучшение качества выпускаемой продукции, но и положительные изменения, касающиеся других технико-экономических показателей работы предприятия. К таким показателям относятся: снижение трудоемкости продукции, экономия по сравнению с установленными нормами сырья, материалов, топлива, инструментов и других материальных ценностей; снижение нормируемых потерь сырья, топлива, энергии, коэффициент качества труда. Если в премиальной системе приняты качественные показатели премирования, то условиями действия этой системы должны быть количественные характеристики. И наоборот, если показатели премирования являются количественными, то условия премиальной системы должны отражать требования достижения соответствующего уровня качества.

Основными источниками выплаты премий выступают фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономии оборотных средств, сырья, материалов, топлива, энергии.

Шкалы премирования увязывают выполнение или невыполнение конкретных показателей и условий с размером (процентом) премии, или величиной его повышения-понижения.

Круг премируемых определяет категории работников, поощряемых по данной премиальной системе.

В соответствии с поставленной целью используются различные классификации премий и премиальных систем. Так, в зависимости от количества используемых в системе поощрения показателей и условий премирования различают простые и сложные системы, в зависимости от использования системы поощрения применительно к отдельным работникам или их группе – индивидуальные и групповые.

Положение о премировании может разрабатываться для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников, должностей, профессий, квалификационных групп отдельных профессий. Премирование может осуществляться с различной периодичностью: за месяц, квартал, полугодие, год, что зависит от особенностей организации производства и труда, действующего учета и отчетности.

Разработка Положения о премировании предполагает установление краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных или специальных целей. Поставленные цели достигаются путем использования следующих систем премирования: за основные результаты деятельности, единовременное премирование, специальные системы премирования. Премирование за основные результаты деятельности называют текущим, выплаты осуществляются ежемесячно, единовременное премирование – разовым, предусматривающим выплату по итогам года. Специальные системы премирования учитывают результат деятельности, направленный на экономию конкретных видов материальных ресурсов, создание и внедрение новой техники, технологии, изменение конструкций и технических характеристик, а также время достижения этого результата.

От степени обоснованности выбранной системы в существенной мере зависит эффективность деятельности предприятия, его способность оперативно реагировать на меняющиеся рыночные условия и конкурентоспособность.

· показатели премирования должны быть ориентированы на решение задач предприятия;

· необходима оценка показателей премирования, обеспечивающая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности;

· число показателей и условий премирования, как правило, не должно превышать трех;

· между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

· способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми;

· напряженность показателей премирования должна периодически проверяться;

· круг премируемых работников должен определяться их влиянием на показатели премирования;

· периодичность премирования должна постоянно стимулировать работников улучшать показатели их деятельности;

· источники выплаты премий должны соответствовать показателям и источникам премирования и полностью обеспечивать потребности в финансовых средствах, необходимых для выплаты премий;

· премиальная система должна быть экономически обоснованной, что подтверждается оценкой эффективности ее применения.

При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому необходимо:

1) на первой ступени начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия;

2) на второй ступени на уровне структурных подразделений при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие их деятельность: для бухгалтерии – выполнение своих служебных обязанностей на высокопрофессиональном уровне, заключающееся в минимизации налогов с предприятия; для отдела сбыта – выполнение плана поступления денежных средств на расчетный счет предприятия; для транспортного отдела – выполнение плана по отправке грузов и др.;

3) на третьей ступени использовать премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника.

Премия является одним из самых гибких элементов, формирующих вознаграждение работников. В отличие от тарифных ставок и должностных окладов премия не является гарантированной выплатой, ее размер может существенно изменяться в зависимости от многих факторов. Наиболее сильное влияние премия будет оказывать в случае соблюдения следующих требований:

· работники должны обладать своевременной и всесторонней информацией о показателях и условиях премирования, а также остальных аспектах премиальной системы;

· необходима четкая ориентация на те результаты, которые хочет достигнуть организация, используя те или иные премиальные системы, при наличии простой для понимания работников взаимосвязи этих результатов и получаемого вознаграждения;

· показатели и условия премирования должны находиться в полном соответствии с требованиями законодательно-правовой базы и условиями проведения технологического процесса при соблюдении правил техники безопасности, санитарно-гигиенических норм и нормативов.

Практика работы предприятий показывает, что премия устанавливается, как правило, не только в соответствии с результатами труда работника, но и с учетом продолжительности его непрерывного стажа работы на данном предприятии, поэтому премиальные положения и положения об оплате труда, действующие на предприятии, должны находиться в полном соответствии.

Премиальная система может иметь несколько положений о премировании. Положения, относящиеся к одной премиальной системе, содержат элементы, отражающие ее принципиальные черты. Содержание положений о премировании обусловлено конкретными задачами и условиями стимулирования труда.

Сегодня поговорим о самом важном, ради чего затевался этот блог - как разработать систему премирования персонала, направленную на результат. Множество исследований в разных странах показывает, что внедрение эффективной системы премирования повышает производительность труда в среднем на 10-30%. Поэтому важность денежной мотивации недооценивать нельзя. Тема эта считается довольно сложной. По ней написаны тома учебной литературы. Можно ли ответить на заглавный вопрос этой статьи в рамках формата поста в блоге? Похоже, что можно. Главных вопросов, на которые надо ответить при разработке системы премирования, всего 4:
Разберем все по порядку.

Участники системы премирования

Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:

1. Только топ-менеджеры.
2. Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
3. Высшее и среднее руководство.
4. Все или почти все сотрудники компании.

Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.

Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.

Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.

Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.

Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.

Показатели премирования (KPI)

О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует. Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:

• Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
• Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
• KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.

Все эти и многие другие противоречия до сих пор не имеют своего разрешения ни в теории, ни на практике. Именно поэтому существует более десятка моделей и подходов к тому, как разрабатывать KPI. Мы в этом блоге ранее писали, как разработать показатели оценки для торгового персонала , как оценить работу производства, сервиса и бэк-офиса , как измерить качественные и субъективные показатели , а также степень выполнения планов, задач и проектов . Этот набор подходов и методик не является исчерпывающим, однако это базовые подходы, которые мы чаще всего используем в своих проектах по разработке систем премирования. И все их надо использовать параллельно и одновременно, с учетом особенности той группы персонала, для которой делаете систему оценки.

А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что "Система сбалансированных показателей" (ССП или BSC) - это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП - это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.

Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.

Размер премии

Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия - это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.

При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам . Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада.

Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.

В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).

Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.

Категория персонала	Торговые должности	Неторговые должности
Топ-менеджеры	40%	33%
Средний менеджмент	30%	30%
Специалисты и супервайзеры	40%	20%
Служащие и рабочие	30%	20%

По данным, представленным в таблице, видно, что тенденции в структуре заработной платы существенно различаются для торговых и неторговых должностей. Для неторговых должностей доля переменной части скорее растет с ростом позиции в должностной иерархии организации. Это вполне логично, т.к. с ростом уровня должности становится более очевидно ее влияние на результаты работы организации, проще выявляются показатели оценки. В том числе и финансовые. При наличии финансовых показателей влияния на общие результаты доля премии естественным образом растет. Для торговых должностей тенденции несколько иные. Доля переменной части достигает пика в 40% в категории квалифицированных специалистов и супервайзеров, то есть основного линейного персонала, заключающего сделки с клиентами, что даже интуитивно понятно.

Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше - это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо - надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.

Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.

Частота премирования

На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится. В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.

В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.

Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:
Чаще всего для исполнителей, а также линейного и среднего менеджмента оптимальной частой премирования оказывается месяц или квартал, а для высших руководителей - квартал или год.

В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс , где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций

Кафедра экономики труда и управления социально-трудовыми отношениями

Направление подготовки: «Менеджмент» 080200

Форма обучения: очная

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине

«ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА»

на тему: «Разработка системы премирования в «Авто-ВАз»

Исполнитель: Малышкина Виктория

Студентка 3-го курса, 1 группы УТО

Москва 2015

Введение

1. Теоретическая часть

2. Аналитическая часть

2.2 Анализ трудовых ресурсов производства

2.2.1 Анализ степени удовлетворенности персонала той иной стороной трудовой деятельности (жизни) в организации

2.3 Анализ и оценка содержания и эффективности существующей системы стимулирования персонала

2.4 Выводы по результатам анализа

3. Проектная часть

3.1 Разработка системы премирования

3.1.1 Основные положения о введении премирования на ОАО «АвтоВАЗ»

3.1.2 Расчет коэффициентов зависимости премии работника от качества выполнения работ и объема выполнения работ

3.1.3 Расчет коэффициента качества выполненной работы

3.1.4 Расчет коэффициента выполнения плана в производстве

3.2 Последствия введения премиальной системы на ОАО «АвтоВАЗ»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

управление персонал премирование труд

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Объектом данной работы является система стимулирования труда на предприятии ОАО “АвтоВАЗ”.

Задачами курсового проектирования являются:

закрепление теоретических знаний и практических навыков в исследовании мотивации труда персонала, проектировании систем стимулирования труда персонала в организации, совершенствовании трудовой деятельности работников и организации в целом;

привитие студенту навыков самостоятельной работы при проведении исследовательской работы в области мотивации и стимулирования труда персонала;

обучение студентов методам аналитической и практической работы в области разработки и совершенствования оплаты труда;

подготовка студентов к самостоятельной работе над дипломным проектом.

1. Теоретическая часть

1.1 Условия управления персоналом

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие активность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами, и в частности, с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности работы компании является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

В настоящее время все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических предпосылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении проблем, от их “само разрешения”. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. Вы этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.

Кадровый менеджмент представляют, как управление тремя элементами, а именно:

управление кадрами,

управление условиями труда,

управление социальными процессами.

Управление кадрами включает планирование потребности в них, подбор и создание резерва, отбор и оценка кандидатов на рабочие места для резерва, определение зарплаты и льгот, профессиональная адаптация, повышение квалификации, развитие профессионального опыта, внутреннее перемещение сотрудников и прочее.

Управление условиями труда затрагивает такие вопросы, как создание организационных проектов подразделений и рабочих мест; разработка нормативов и регламентов деятельности, создание необходимых условий труда; создание графиков работы; должностных инструкций и т.д.

Задачами социального управления являются: планирование и осуществление мероприятий по созданию благоприятных условий труда и отдыха, обеспечению равенства возможностей занятости; налаживание социального партнерства и др.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем, именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персонала предприятия.

Для того, чтобы сотрудники приносили весомый вклад в деятельность и развитие предприятия, необходимо осуществлять вложения в персонал.

Наибольшее их количество вложений приходится, на период его работы в компании. Выделяют два основных способа инвестирования в персонал: повышение квалификации(обучение) и нематериальное стимулирование. Следует понимать, что оба способа включают в себя целый ряд мер по стимулированию работников.

1.2 Понятие стимулирования труда

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, способного заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Исходя из этого, вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение- это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение- это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников считает важнейшим материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду - это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальные типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Так, руководители предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) - материальному фактору. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Стоит заметить, что со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, в сельской местности - 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, в сельской местности - 65 и 5%.

Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: руководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня - они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

ценные подарки;

моральные поощрения;

отгулы, дополнительные отпуска;

привлеченные средства персонала по проценты;

долевое участие персонала в прибыли;

продажа акций компании.

1.3 Роль и значение процесса стимулирования труда

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.6

Сложившаяся ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленное творчество.

Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы- это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же, как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль их выполнения. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

определение количественной оценки по каждому из показателей;

создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Специализация- это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

четкое изложение трудовых обязанностей работника;

создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

1.4 Основные методы стимулирования труда

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы -- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно, шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

1.5 Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий

В системе стимулирования персонала ведущее место занимает заработная плата.

При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов:

заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

заработная плата не должна ограничиваться;

необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает, отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

ОАО «АвтоВАЗ» является крупнейшим в Российской Федерации производителем легковых автомобилей. Согласно официальным данным издательского дома «За рулем» и рейтингового агентства «Эксперт РА» доля продукции этого предприятия на первичном рынке автомобильного транспорта составляет 40%.11

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

Компания занимает первое место среди отечественных производителей автомобилей. Зимой 2008 года пакет акций ОАО «АвтоВАЗ» был приобретен фирмой «Рено», что позволило компании получить дополнительные инвестиции. Общество создано без ограничения срока его действия.

Целью общества является извлечение прибыли.

Уставный капитал общества составляет 16 062 482 000 рублей.12

Чистая прибыль общества за 2006 год составила 3524 млн. рублей.

Численность персонала на предприятии составляет 119 00013человек, из которых:

23 000 человек - руководители

28 000 человек - инженерно-технические работники

68 000 человек - рабочие.

На одного руководителя приходится 5 рабочих.

Средний возраст персонала составляет 39,9 лет.

Средняя заработная плата на предприятии составляет 10 000 рублей.

100% руководителей имеют высшее образование (в основном преобладает высшее-экономическое и высшее-техническое), 6% - получили или получают второе высшее образование. Велика доля руководителей, прошедших различные дополнительные курсы и тренинги, в том числе и в центре обучения самой компании.

Среди инженерно-технических работников большинство (62%) имеют высшее образование (преобладают технические направленности), 30% - среднее-специальное. Остальные учатся, повышают свою квалификацию.15

Среди рабочих - 4% имеют высшее образование, 20% - среднее-специальное. В последнее время появилось немало новых профессий - к традиционным для ВАЗа 117 профессиям добавилось еще 30 - например, оператор лазерных установок, оператор металлорежущих станков-автоматов.16

АВТОВАЗ оказывает материальную поддержку обучающимся - оплачивает 50% стоимости обучения при получении второго образования. Обучение в колледжах и училищах оплачивается заводом на 100%.

Анализ организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ»

Упрощенная схема организационной структуры предприятия представлена на схеме в

Нужно заметить, что, вполне вероятно, в скором времени структура претерпит коренные изменения. Возможность этого зависит от результатов эксперимента, проводимого на одном из дочерних предприятий «АвтоВАЗа» по отказу от конвейерной сборки.

Система управления персоналом включает в себя управление по работе с персоналом, руководителем которого является зам. ген. директора ОАО «АвтоВАЗ» по персоналу.

Управление включает в себя несколько отделов и центр подготовки и обучения персоналом.

Следует заметить, что оргструктура компании в целом и системы управления персоналом в частности отвечают целям и задачам организации.

В качестве главной цели существования системы управления персоналом можно отметить обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Среди функций отдела можно выделить следующие: обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение), анализ текучести кадров и дисциплины труда, учет движения персонала и анализ трудового потенциала организации, разработка планов по продвижению кадров, подготовка кадровых приказов и т.д.

Цель отдела оценки персонала и оплаты труда- объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. К функциям отдела можно отнести: разработку штатных расписаний и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематический учет численности по структурным подразделениям, разработка и внедрение современных систем материального стимулирования, совершенствование системы оценки труда персонала, формирование (совершенствование) постоянной и переменной части заработной платы, разработка долгосрочных премиальных планов и системы компенсационных выплат и т.д.

Целью центра развития и обучения персонала является объективная оценка уровня знаний каждого работника, разработка индивидуальной программы обучения и, непосредственно, обучение. Выбор программы обучения зависит от:

уровня образования;

занимаемой должности;

возраста;

перспектив карьерного роста и т.д.

В среднем, каждый сотрудник проходит курс обучения в центре один раз за 5-6 лет работы.

Динамика основных технико-экономических показателей хозяйственной деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2010-2012 годы представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ»

Показатели
1. Объем реализованной продукции без НДС, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
3. Фондоотдача, руб./руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
4. Стоимость оборотных средств, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
5. Оборачиваемость оборотных средств, оборотов
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
6. Численность ППП, чел.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
7. Производительность труда, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
8. Фонд оплаты по труду, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
9. Среднегодовая зарплата на одного работающего, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
10. Прибыль балансовая, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
11. Общая рентабельность, %
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
12. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %
13. Материальные затраты, тыс. руб.
Темп роста к 2010 г., %
Темп роста к 2011 г., %

Данные, представленные в табл. 2.1, характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.

Темпы роста к базисному году (2010 г.) характеризуют непрерывную линию развития, они показывают насколько производство продукции в данном периоде возросло по сравнению с периодом, принимаемым за базу. Показатели темпов роста отражают не только направление развития, но и измеряют интенсивность развития производства.

За анализируемый период (2010-2012 гг.) наблюдается тенденция роста показателей реализованной продукции. Так выпуск реализованной продукции возрос с 54998 тыс. руб. до 90235 тыс. руб. в действующих ценах (почти в 1,7 раза) или на составил 64%. Это положительное явление связано с применением в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» нанотехнологий при анализе качества продукции.

Подобные документы

Понятие труда и его составляющие. Особенности и виды рынка труда. Формы премирования и стимулирования по результатам работы, принципы мотивации производительности. Разработка и обоснование проектных рекомендаций для увеличения результативности труда.

курсовая работа , добавлен 07.01.2013


Сущность, виды и функции заработной платы. Система премирования как составная часть системы оплаты. Оценка системы премирования труда работников на примере конкретного предприятия. Основные направления совершенствования системы премирования в организации.

курсовая работа , добавлен 14.12.2017


Разработка системы стимулирования эффективного и качественного труда руководителей и специалистов цехов добычи нефти и газа НГДУ "Бавлынефть". Классификация форм премирования работников. Предложения по корректировке премиальной системы оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 04.03.2015


Премирование как часть системы мотивации на предприятия. Выбор видов материального стимулирования в организации в зависимости от возможностей фонда оплаты труда. Анализ затрат на осуществление премирования на заводе АТРЗ, совершенствование данной системы.

курсовая работа , добавлен 03.03.2016


Виды стимулирования труда. Анализ деятельности предприятия ООО "Юниор", основная характеристика, технико-экономические показатели, система оплаты труда. Совершенствование организации заработной платы на предприятии. Разработка системы премирования.

дипломная работа , добавлен 11.06.2014


Особенности управления организацией на основе повышения роли персонала. Мотивационный потенциал методов стимулирования труда. Анализ финансовых коэффициентов на примере ООО "Блик". Совершенствование оплаты труда путем модернизации системы премирования.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Основные концепции управления персоналом современных предприятий. Краткая характеристика ООО "ПО Энергокоплект", анализ существующей системы управления персоналом на предприятии. Предложение по совершенствованию системы стимулирования труда работников.

курсовая работа , добавлен 06.03.2016


Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.

реферат , добавлен 23.10.2008


Методы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия. Краткая характеристика ООО "Норильскникельремонт". Анализ труда и заработной платы на предприятии. Системы премирования и стимулирования рабочего, служащего, управленческого персонала.

дипломная работа , добавлен 26.05.2012


Системы переменной заработной платы. Групповые системы премирования (стимулирования). Системы бонусов. Переход от традиционной системы оплаты труда к системе тотальной компенсации.

Премирование труда - дополнительная форма вознаграждения персонала, которая выплачивается работнику из прибыли в случае достижения плановых конечных результатов предприятием в целом или конкретным подразделением. Различают несколько форм премирования трудовой деятельности.

Индивидуальное премирование основано на базе установленных нормативов

Коллективное премирование основано на базе установленных нормативов по категориям работников, но за достигнутые общие (коллективные) результаты труда. Распределение премии внутри трудового коллектива осуществляется на основе коэффициентов трудового вклада (КТВ) и должностных окладов (тарифных ставок).

Премирование из выручки - работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента от выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Это главная форма поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли - работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от величины должностных окладов.

Необходимые условия для осуществления новых принципов премирования появились в России в 1990-х гг. в результате приватизации предприятий и развития рыночных отношений в материальном производстве.

Премирование из прибыли производится в соответствии с установленными на предприятии показателями по отдельным категориям персонала. Большое значение имеет состав показателей премирования, принимаемых в качестве оценки конечного результата деятельности предприятия или организации. Это балансовая прибыль, объем реализованной продукции (продаж) и качество продукции (процент брака). Состав показателей определяется заранее экспертным методом. Далее определяется количественная взаимосвязь между достижением конечного результата и размером начисленной прибыли за его перевыполнение в процентах к должностным окладам или тарифным ставкам.

Начисление премии за перевыполнение плана осуществляется в процентах по конкретным показателям: выполнение плана по товарной продукции (объему продаж) - Птп; выполнение плана по номенклатуре выпускаемой продукции - Пнп; выполнение плана внедрения новой техники и технологии - Пнт; выполнение заданий по экономии ресурсов - Пэр; снижение себестоимости продукции, работ и услуг - Псб; высокое качество произведенной продукции, работ и услуг - Пкч.

Общий размер премии (П 0) рассчитывается путем сложения премиальных выплат: По= (Птп + Пнп+ Пнт+ Пэр+ Псб+ Пкч).

Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия. Рабочие премируются за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке от фактически отработанного времени, т.е. начисление премии идет на основную заработную плату. Абсолютный размер премии для рабочих и служащих определяет руководство организации, исходя из балансовой прибыли, иногда процент премии резервируется в фонде оплаты труда.

Премирование персонала осуществляется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли. Первый способ премирования - выплата определенного процента от основной заработной платы:

Зп = ((Зо-Зд) * (100 + П 0)) /100 - (3 0 -3д),

где З п - премиальный заработок работника (премия), руб.; 3 0 - основная заработная плата, руб.; З д - дополнительная заработная плата, руб.; 100 - переходный коэффициент от процентов; По - общий размер премии, %.

Второй способ премирования основан на распределении части чистой прибыли или фонда материального поощрения (Ф мп) между всеми работниками организации пропорционально коэффициенту трудового вклада (КТВ) работника.

Премия конкретного работника рассчитывается так:

Зп = КТВ1/ ∑ КТВ1 * Фмп, где КТВ1 - коэффициент трудового вклада I -го работника (в долях) определяется руководителем подразделения в диапазоне 0 - 2 и утверждается правлением организации; ∑КТВ1 - сумма КТВ по всем работникам организации, доли; п - численность работников организации, чел.; Ф мп - фонд материального поощрения организации, руб.

Преимущество способа - более демократичный характер распределения премии без учета влияния основной и дополнительной оплаты труда, которые по отдельным критериям работников могут различаться в 8 - 10 раз.

Третий способ - премия в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд материального поощрения) за каждый процент превышения конечного результата. Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее. Метод определения процентов чаще всего экспертный. В малом бизнесе (до 100 человек) влияние высшего руководства на прибыль вполне конкретно и определенно и данный метод может быть принят за основной. Премия (З п) рассчитывается в процентах от выручки, от реализации, балансовой прибыли или валового дохода: Зп = В*Кв; Зп = БП*Кп; Зп = Д*Кд,

где В - выручка от реализации, руб.; БП - балансовая прибыль организации, руб.; Д - валовой доход организации (выручка за вычетом материальных затрат), руб.; К в, К п, К д - коэффициент долевого участия (премия) соответственно от выручки, прибыли, дохода организации, доли.

Выбор конкретного способа расчета зависит от принятого в организации способа исчисления результата деятельности (выручка, прибыль, доход), типа предприятия (малое, среднее, крупное) и отрасли экономики (коммерция, строительство, промышленность, образование, наука и др.). Коэффициенты долевого участия (премирования) должны быть обоснованными. Важен и удельный вес премий в общей оплате труда работников. При значениях премии более 40%, она принимает значение других видов оплаты труда.

Билет 9.

"

Материальное поощрение за труд - это система мер, направленная на обеспечение материальной заинтересованности работников в достижении определенных результатов труда.

К мерам материального поощрения, установленным статьей 191 ТК РФ относятся выплата премий и награждение ценным подарком. Кроме того, в соответствии со статьей 135 ТК РФ работодателем устанавливаются различные системы оплаты труда, которые включают в себя доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера, а также системы премирования. Указанные системы оплаты труда должны быть закреплены в коллективных договорах, соглашениях и локальных нормативных актах.

Помимо предусмотренных законодательством видов материального поощрения, то есть премий, надбавок и доплат, каждый конкретный работодатель, в зависимости от финансовых возможностей, может установить свои системы поощрения сотрудников, например, выплаты бонусов или выплаты доли из прибыли организации (так называемая система «участия в прибыли»).

Система материального поощрения, установленная работодателем должна быть проста и понятна каждому работнику. Она должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрить каждый положительный результат работы, размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы.

Применяемая в организации система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений и способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной, но и коллективной работы.

Премия - это денежная выплата работнику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде.

Система премирования работников организации может быть установлена в коллективных или в трудовых договорах, соглашениях, локальных нормативных актах организации.

Применение премиальных систем направлено на создание у работников материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые не предусмотрены основной оплатой труда по тарифным ставкам и должностным окладам.

Следует отметить, что система премирования является мощным стимулом для работников и всегда благотворно сказывается на производительности и эффективности труда. Поэтому работодатели, разработав в организации систему премирования, обеспечат привлечение и сохранение высококвалифицированного персонала. Кроме того, выработается стремление каждого работника к достижению наилучших результатов и, как следствие, будут достигнуты цели, стоящие перед организацией в целом.

Вопросы премирования являются индивидуальными для каждой конкретной организации, то есть разрабатываются и устанавливаются организацией самостоятельно. При разработке систем поощрения работников организациям необходимо учитывать следующие рекомендации в отношении устанавливаемых премий:

назначение премии необходимо производить с учетом личного вклада каждого работника;

установленные премии не должны восприниматься работниками как часть заработной платы;

размер премий должен быть экономически обоснован;

при разработке систем премирования необходимо определить условия и установить показатели, при выполнении которых будет осуществлена премиальная выплата.

Премии можно подразделить на две группы: премии, входящие в систему оплаты труда и не входящие в нее.

1. Премии, входящие в систему оплаты труда предусматриваются положением о премировании, трудовым или коллективным договором либо другими локальными нормативными актами организации. Такая премия выплачивается при условии достижения результатов, заранее обусловленных показателем премирования, поэтому их достижение порождает у работников право на получение премии. Соответственно, при не достижении этого показателя право на премию не возникает.

Показатели премирования могут быть количественными (выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции; выполнение технически обоснованных норм выработки; освоение прогрессивных норм выработки и так далее) или качественными (снижение трудозатрат; экономия сырья, материалов, топлива; повышение удельного веса продукции высшей категории качества; безупречное обслуживание клиентов).

Вместе с показателями могут быть установлены и условия премирования, то есть дополнительные требования, при невыполнении которых премия работнику не начисляется или ее размер снижается.

Если работодатель предполагает выплачивать работникам несколько видов премий, то в Положении о премировании работников необходимо указать все их виды и показатели премирования по каждому из них.

2. Премии, не входящие в систему оплаты труда, носят разовый характер и потому выплачиваются не за выполнение заранее установленных показателей и условий, а на основе общей оценки работы данного работника. Кроме того, их выплата зачастую не связана с конкретными достижениями в труде и осуществляется по одностороннему усмотрению работодателя. Поощрительное премирование является правом, а не обязанностью работодателя, поэтому его условия определяются им самостоятельно и не требуют наличия заранее установленного основания.

Обратите внимание. Премии, не входящие в систему оплаты труда не учитываются при подсчете среднего заработка работника и не подлежат защите в комиссиях по рассмотрению трудовых споров, однако могут быть занесены в трудовую книжку в качестве меры поощрения.

Кроме приведенного выше подразделения премий на две группы, их можно классифицировать следующим образом:

• 1. Премии, выплата которых происходит с определенной периодичностью:
  • · ежемесячная премия;
  • · квартальная премия;
  • · премия по итогам работы за год (годовая премия).
• 2. Разовые премии, связанные с производственным процессом:
  • · премия за повышение производительности труда;
  • · премия за достижения в работе;
  • · премия за выполнение особо важного и срочного задания;
  • · премия за многолетний добросовестный труд.
• 3. Премии, не связанные с производственным процессом, выплата которых происходит при наступлении определенных событий:
  • · премия к юбилейной дате работника;
  • · премия к профессиональному празднику;
  • · премия к юбилею организации;
  • · премия к праздничному дню;
  • · премия в связи с уходом работника на пенсию.

Этот перечень видов премий не является исчерпывающим, Каждая конкретная организации может выбирать другие критерии для материального поощрения своих сотрудников.

Рассмотрим некоторые виды премий из приведенного нами перечня.

Ежемесячная премия.

Ежемесячные премии выплачиваются работникам в целях усиления их материальной заинтересованности в своевременном и добросовестном исполнении должностных обязанностей. Такая премия выплачивается каждому конкретному сотруднику по результатам его работы за месяц.

Основными показателями для выплаты ежемесячной премии являются: успешное и добросовестное исполнение сотрудником своих должностных обязанностей; инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда.

Премия за своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей по итогам работы за месяц выплачивается одновременно с заработной платой за отработанное время и включается в средний заработок для оплаты ежегодных отпусков и в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Квартальная премия.

Премирование работников осуществляется по результатам работы за квартал. Данная премия выплачивается 1 раз в квартал при условии соблюдения каждым сотрудником высокого качества, объема и сроков выполнения производственного задания, работ и услуг в течение квартала. Квартальная премия выплачивается сотрудникам, как правило, в последнем месяце I, II и III кварталов года. Расчетный период для исчисления данной премии ежеквартально. Премии начисляются исходя из должностного оклада, ежемесячной надбавки к должностному окладу и максимальными размерами не ограничиваются.

Конкретные размеры премии работникам определяются с учетом фактически отработанного времени в квартале, в пределах фонда оплаты труда на соответствующий финансовый год.

Премия по итогам работы за год.

Премия по итогам работы за год выплачивается работникам по результатам работы в прошедшем году с учетом достигнутых производственных показателей (повышение производительности труда, улучшение качества продукции) и соблюдения трудовой дисциплины. Данная премия выплачивается 1 раз в год при условии выполнения производственного задания, за соблюдение каждым работником высокого качества, объема и сроков выполнения работ и услуг в течение года. Расчетный период для исчисления данной премии устанавливается в 1 год (с 1 января по 31 декабря соответствующего года).

Премии за расчетный период выплачиваются в размере, пропорциональном фактически отработанному времени.

Работодатель помимо премий по итогам деятельности организации за месяц (квартал, год), может выплачивать работникам премии к юбилеям, праздникам, премии за участие в конкурсах, спортивных соревнованиях и других подобных мероприятиях. Такие премии не связаны с конкретным результатом труда, поэтому их принято считать непроизводственными.

Премии работникам к юбилейным датам.

Премии работникам в связи с их личными юбилеями не связаны с выполнением ими трудовых обязанностей и с производственным процессом. Премия к юбилейным датам выплачивается работникам, у которых в соответствующем месяце был юбилей (20, 30, 40, 50, 55 лет и далее каждые 5 лет). Размер премий к юбилейным датам, устанавливается приказом руководителя организации в процентах от должностного оклада соответствующего работника или в фиксированной сумме.

В отличие от премий, связанных с производственным процессом, которые выплачиваются в конце месяца вместе с заработной платой, премии к юбилейным датам, выплачиваются непосредственно ко дню рождения работника.

Премии к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям, и другие аналогичные премии, как правило, не предусматриваются системами премирования и считаются разовыми, поэтому они не учитываются при исчислении средней заработной платы.

Основания, порядок начисления и выплаты премий.

На основании статьи 135 ТК РФ системы премирования включаются в системы оплаты труда действующие у каждого конкретного работодателя. Системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Размер премий.

Подходы к определению размера премий могут быть различными.

Бюджетные организации определяют размеры премий в пределах выделенных бюджетных ассигнований. Размер премии всех остальных организаций ограничивается только соответствующими внутренними документами (положением о премировании, коллективным договором).

Размер премии может быть установлен в твердой денежной сумме или в виде определенного процента от должностного оклада работника.

Наиболее удобным является процентное определение размера премии или его минимального и максимального предела. Поскольку в таком случае не требуется постоянного внесения в Положение о премировании изменений, связанных с индексированием размера премии. Кроме того, процентное определение размера премии позволяет дифференцировать поощрения работников в зависимости от занимаемой ими должности и величины должностного оклада.

Как правило, при достижении намеченных результатов премии специалистам и служащим начисляются в процентах к должностному окладу или в абсолютной сумме, а рабочим - в процентном отношении к тарифной ставке (сдельному заработку) или в конкретной сумме.

Можно также ввести дополнительные критерии определения размера премии. В частности, размер премии может быть увеличен в зависимости от длительности стажа работы в организации.

Если работник проработал неполный месяц (квартал) либо прекратил трудовые отношения с работодателем по уважительным причинам, в этих случаях выплата премии, как правило, производится за фактически отработанное время в учетном периоде.

Размер выплачиваемого вознаграждения по итогам работы за год может зависеть от продолжительности стажа непрерывной работы в данной организации. Также размер вознаграждения по итогам работы за год может быть установлен в размере тарифной ставки (оклада) или нескольких тарифных ставок (окладов) за полностью проработанный календарный год. В случае, если работники (по уважительным причинам) проработали не весь календарный год, вознаграждение выплачивается пропорционально отработанному времени.